领导力提升的四策略

领导力提升的四策略

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领导力提升的四策略

　　领导力提升的四策略，领导者要提升领导力，那么你知道领导力提升的四个策略是什么吗，下面可以阅读以下文章，一起来了解一下吧。

　　领导力提升的四策略【1】

　　1.学习，而非只是培训

　　在开展领导力开发项目之前，是否应该通过严谨的评估，让领导者们真正了解自身的学习需求及优先顺序?与其让领导者不断参加未必切合需求的培训课程，何不让领导者自己主动收集学习材料?

　　学习其实跟狩猎很像，在这个时代，相较于正式的课堂学习，人们更多从书本、文章、博客、网页，乃至更多样化的信息来源学习。

　　当人们主动搜寻、过滤并吸收所需的信息时，学习效果要远比被动学习好。

　　2.去除“非生产性”的行为

　　有效的领导行为和习惯的养成，并非一朝一夕就能做到，而是经年累月形成的。

　　然而，当无数的课程、学习内容、信息层层叠加，经常会出现不连贯和混淆。

　　为了纠正这些问题，大多培训工作者会选择再加上一次培训。

　　其实，可以考虑另一种做法：反培训。

　　反培训的关键词是“简化”——去除那些不必要的习惯和行为模式，还原到最本质的内容。

　　简而言之，即辨认并去除那些没有价值的工作和行为。

　　鼓励领导者做出精确的选择，将能让培训事半功倍。

　　3.让员工“领导”领导者

　　由于基层员工与组织的实际运营零距离接触，因而更了解领导者每一项行为的影响和后果。

　　换句话说，员工就是领导力开发的直接利益相关者或“客户”，也最有资格对领导者的行为进行观察、反馈和监督。

　　将员工纳入领导力开发体系中并不是件难事。

　　首先，企业管理者向员工陈述自己的行为改变意向，并与员工分享学习内容和关注点;其次，设立一个简单的平台(电邮或社交网络都是不错的选择)，让员工对领导者的行为提供反馈;最后，请领导者每周召开一次简短的会议，评估自己行为改变的进展。

　　通过这种方式，领导者能找到自我改变的动力，并于必要时修正方向。

　　4.避免陷入技能的“数量迷思”

　　作为学习与发展专业人士，常常以为自己的价值在于源源不断地带给员工新的知识、技能和行为模式，即技能的“数量迷思”。

　　在具体的.培训工作中，必须终结这种“数量迷思”，破除“多就是美”的想法，找出那些对员工的工作效能真正关键的技能。

　　首先，要让关键内容更加具体、切合实际，而不是一味添加新内容;其次，应向领导者们具体描述(用精确、可衡量的方式)每一阶段的成功是什么模样，并依此重新组织培训模块、课程和学习方法;最后，培训内容必须和实际领导工作紧密挂钩，帮助领导者在工作中体现出进步，从而让学习真正起到效果。

　　其实，一个好的领导力开发项目，只需要注意4点：尽量简单;尽量精确;关注效果，而非数量;让领导者们自我评估，自我掌控学习内容和学习方式。

　　领导力提升的四策略【2】

　　一、数据分析

　　在工作中我常常会听到一些班组长的抱怨：每天都疲于奔命地忙着客人投诉和组员的问题，着急上火看着组内成绩，如果再遇到一些不听话的组员，这样的感觉就像是没有妈的孩子一样孤独无助与无奈，主管给的压力、组员给的“麻烦”让自己喘不过气来。

　　那么，如何才能缓解这些压力，让自自己在管理上更加从容呢。

　　我们认为在日为需要在数据分析中寻找关键行为，只有抓住关键行为才能让我们在管理上占据主动权。

　　下面我介绍日常数据分析所用到的两个工具：Slope，Stdevp——这是我最喜欢用的个函数，slope能够直观地给反映出一组数据的变化趋势，Stdevp能够反映一组数据基于平均值的离散程度(即稳定程度)，这两个函数能够帮助我们分析出组员的工作状态，以便在最恬当的时间点介入到组员的工作中。

　巫山红叶　下面我来分析一下这2个函数的使用。

　　通过图1所示表格，我们可以分析出A员工的一些工作状态：

　　1、标准差通常我们会转化为离散系数来衡量(离散系数=标准差/平均值)此表中离散系数为：0.0421一般我们衡量时如在0.05以下则表示再控制状态此数据表示员工的数据稳定无大幅度的变化;

　　2、趋势值表示这组数据在以0.0045的趋势增长(如此数值为负数则说明此数据的趋势在降低)

　　总结：通过以上分析我们可以得出此员工的人员利用率达到了国际标准70%左右(这个值我们可以根据各自呼叫中心的现状和要求做参考)同时数据相对稳定并保持了增长的趋势。

　　多年的工作经验让我明白，对于组员的管理要分群进行而不是所谓的一视同仁。

　　说到分群管理那么又要用到数据分析来解剖班组成员。

　　在基于图1数据分析的基础上我们可以把班组成员分为图2四种类型，工作中我们结合员工的性格、工龄等然后根据不同类型的组员采取不同的细节管理。

　　数据分析的重要性就在于让我们找到管理的突破口顺藤摸瓜，从而让我们班组长的工作更高效更有成就感。

　　二、组织能力

　　这里，我们强调的并非班组长个人的组织能力，虽然个人组织能力是成为一名优秀班组长的重要因素，但我认为组织能力更多地体现在影响力的使用和发挥上。

　　一个班组内，肯定会有爱说话的和不爱说话的组员，有积极为班组团队做贡献的，有事不关已的人。

　　每个人的影响力是有区别的所以作为班组长如果自己的影响力无法影响到整个班组时就要学会如何运用别人的影响力。

　　工作中我观察到一个现象：每当一个新的班组长来带某个班组时，最开始的一段时间往往是出力不讨好的阶段，这时的班组长会尽力地先去讨好所有组员让他们接受从而为以后的工作打基础，但结果常常是除工作以外的事情组员都能够很好地配合，一旦涉及到工作组员就像变了个人似的，各种的不配合、各种的牢骚导致整个团队没有了执行力。

　　有些班组长由于自己的影响力不够还一味地在生活中讨好所有组员，结果往往是班组长在生活中被影响了，实际工作中做决策时会经常被组员反对。

　　曾听过这么一句话让我受益非浅：管理离你最近的人。

　　当你把离你最近的人管理好时那么你的影响力就会传染给你周围的人，影响力并不是一对一的影响而是具有传染性的影响，所以学会运用自己或别人的影响力借力打力才能够让班组长在工作中更具威信团队也更具执行力。

　　三、目标管理

　　“目标”对我们来说是一个既熟悉又陌生的概念，熟悉的是从小到大家长和老师都让我们制定各种各样的目标，现实中有很多的班组长自己也在制定着各种目标同时也会让组员制订相应的目标。

　　为什么要制订目标呢?因为我们知道目标的力量是无穷大的，在我们制订好目标时我们在工作中就会有动力、方向和使命感。

　　而我们陌生的是对“目标”的有效管理。

　　举个实例，有班组长对我说：他已经对组员的绩效数据制订了相应目标，但执行后结果不太满意。

　　他对这些目标进行过分析也是符合SMART原则(SMART原则:specific：指设定的目标要具体要能量化为数据;measurable：指设定的目标要可测量可考核;attainable：指设定的目标可实现;realistic：指设定的目标是合理的符合资源供给;time-bad：是指设定的目标要有明确的截止日期)。

　　我觉得他制订的目标中应加入一条“自愿”原则，这里的自愿并非是组员可制订也可不制订，而是内心对目标的真正认同。

　　组员“自愿”制订目标值后班组长再去有效地管理。

　　心理学证明：个人承诺是让人们做其不想做的事的最大动力。

　　有些班组长说会有个别组员把目标值制订得很低来提高他们达到目标的概率，我想说这个目标值我们是可以“逼迫”组员提高的，一旦组员达到了自己制订的目标值，那么下次制订目标时我们的班组长就完全有理由要求提高目标值，这样的良性循环会带给我们班组意想不到的效果。

　　在基于“自愿”SMART原则下制订好目标后，对于目标实施过程的救灾恤患管理也是不可或缺的。

　　首先要定期检查、提醒、督促，再次要帮助组员解决在实施过和中出现的困难，当出现意外、不可预测事件严重影响目标实现时应及时调整目标，切忌相互指责，要保持团队相互信任的氛围。

　　四、职业规划

　　对于职业规划我们可以用晋升和流失对比来诠释，呼叫中心的行业模式注定了晋升通道是属于金字塔型同时呼叫中心的行业性质又决定了一线员工基数非常大;一线员工工作强度大，考核指标多，从业年龄相对较小抗压力差，在这种情况下员工很容易产生职业倦怠，所以做好我们班组成员和班组长自身的职业规划是十分重要的，这也是控制班组成员流失的最好方法。

　　我们知道组员离职有一个“232”现象：从新员工到转正再到老员工如果我们没有抓住这3个时间点给予员工一定的帮助满足其需求，后果就是班组成员的流失。

　　而在这3个节点我们除了个人关怀外最能激发班组成员积极性和归属感的方法就是职业规划。

　　职业规则分为纵向发展和横向发展，纵向发展就是我们所谓的晋升。

　　晋升会有职位的变化使员工更有成就感、归属感同时能够带来薪资的提升从而提升员工的生活品质。

　　我们要多从这方面引导员工加强培训增大员工的工作价值。

　　横向发展即横向调动，根据员工的年龄、个人兴趣、能力、潜力，职业生涯需要我们可以在一个周期内对员工进行适当的调动增加员工接触新知识的机会尽量降低职业倦怠。

　　以上这些我们如果能让员工很好的明白我们的班组长所能做的就是多沟通多聆听以服务客人的方式来对待我们的员工从而使班组长更具信服力。

　　领导力提升的四策略【3】

　　一、不做野牛群中的领导者

　　长久以来，人们总是相信那些古老的领导典范，它让你知道工作需要计划、组织、指挥、协调以及控制，使你把组织运作得像一群野牛。

　　野牛这种动物，对他们的惟一首领绝对忠诚，不论那头位居领导地位的野牛，要其他同伴做什么或去哪里，他们都会亦步亦趋。

　　在许多公司中，总裁的角色就像是那头位居领导地位的野牛首领。

　　二、学雁群飞翔

　　其实我们真正希望在组织中看到的，是一群既负责任又能相互依赖的员工。

　　正如同雁群一般，可以看到他们以V字形编队飞行，其中的领导权时有更替，不同的雁轮流掌握领航权。

　　每只雁不论同伴们飞往何处，都能负责行动中的某一部分，依情势所需而变换的角色，可能是带头者、跟随者。

　　当任务转换时，雁群们即调整整个任务结构以适应新情况，就像是他们以V字型飞行，但是以波浪型方式着陆。

　　每只雁都会经历担任领袖之职。

　　在此之后我们应清楚地看出，想成功的最大阻碍，就是那如同野牛群领袖般的化身。

　　必须改变形象，做一个全然不同的领导者，如此每个人才都能够胜任领袖的角色。

　　三、推陈出新，胜负立现

　　领导者必须放弃古老的“野牛领导”典范，而发展出一种新的“雁群领导”典范。

　　以十分严格的同步领导经验所制定的新典范，建构于下列的领导原则之中：

　　1.领导者应把工作责任归属权，转移给那些实际执行者。

　　2.领导者应创造出一个适合每个人都能各尽其职的环境，共享责任归属权。

　　3.领导者应指导员工开发个人能力。

　　4.领导者应自我鞭策加紧学习，并且鼓励他人一起求得进步。

　　四、打破平衡，不同凡响

　　不算太久以前，美国西部地区驯服野马当做坐骑或放牧之用时，还广泛使用两种方法：套绳法或圈养法。

　　使用套绳法时，一个牛仔先抓住野马的耳朵，然后第二个牛仔则出其不意地为马套上马鞍，跃上马背。

　　等到耳朵被放开之后，野马立刻使劲纵跳，结果或是被暂时降伏，或是把骑士毫不客气地甩到泥巴地上。

　　整个过程用不到15分钟，最后得到的是一匹喷着鼻、桀骛不驯的顽马。