企业文化重组

简介

文化重组是企业重组最紧迫也是最关键的问题之一。文化重组成功与否，直接关系到重组企业能否形成强大的凝

聚力、向心力，能否实现快速融合形成竞争优势。美国保罗·托马斯和大卫·伯恩在《执行力》一书中指出：21世纪企业之间的竞争，最根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就会拥有竞争优势、效益优势和发展优势。今后的世界500强企业将是采用新企业文化和新文化策略的公司。随着企业重组步伐的加快，深入研究和探讨这一课题，对重组企业的发展壮大具有十分重要的意义。

重组过程中应强调以下几点：

一是企业应制定全体员工认同的的统一的经营战略和目标；

二是企业各部门各环节之间应相互协调，成为致力于一个共同目标的有机整体；

三是企业的高层领导必须率先垂范，成为全体员工的表率；

四是使每一个员工都充分认识到自己的行为和作风代表整个企业，每一份工作都是在为客户服务、为企业创造价值。

类型

1.文化注入式。如近年来海尔集团进入低成本快速扩张期，海尔兼并亏损企业时，首先派去的是企业文化部的人

企业文化重组员。海尔首先将自己的一整套企业文化输入到被兼并企业中去。

其中包括“用户永远是对的”、“用户是衣食父母”的服务观念；“高标准、精细化、零缺陷”、“质量是永恒的主题”的质量观念；“高质量的产品是高质量的人干出来的”、“人人是人才”的人才观念等等。由于这些先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，被兼并企业职工的思想水平提高、斗志高涨，企业的生产经营水平也有了大幅度提高。大多数被兼并企业都能在1至2年内扭亏为盈。这种文化整合方式通常发生在弱文化受到一种强文化的冲击、强文化能够将弱文化彻底取而代之的时候。

2.文化融合式。这种方式表现为将几种势均力敌的企业文化有机融合起来，形成一种新文化。如由中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司、贝尔公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的上海贝尔公司在建立之初，各方就本着互惠互利的原则，加强沟通，精诚合作，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化；并且由于灵活多样的促销和优质的服务、良好的用户沟通等因素，企业获得了巨大成功。

3.文化促进式。当一种强文化受到一种弱文化的冲击时，强文化能够保持基本模式不变，价值观念体系也相对稳定。但是毕竟由于引入了一种新文化，使原有文化的功能更齐全、结构更完善。例如华北制药集团，1993年起陆续和日本、美国、德国、香港地区的一些公司联手，建立了16家合资公司。在这些新公司中，华药人继续秉承“人类健康至上，质量永远第一”的原有文化，把国有企业中原有的一些文化优点和文化特色保持下来，又吸收了外资企业高度重视市场开发和销售领先的管理文化，产品质量稳步提高，市场抽验合格率连续几年均保持100％，同时又连续不断有新的品种问世，取得了良好的经济效益。

整合内容

按照文化要素对象的不同，文化整合的工作可以从以下几方面做起：

企业文化重组1.价值观念的整合。重组的若干个不同企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工成功的标准等问题有不同的看法。重组后，应当通过宣传动员，将这些不同的看法规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。价值观的整合是问题的关键。如果一个企业的员工在思想认识上存在很大的分歧，就无法达到协同合作的要求，无法实现资源的优化配置。

2.制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面。企业重组后，应当按照分工协作的要求，建立一套新的规章制度。这些制度应是整合后企业价值观的具体贯彻，同时又可从硬约束的角度与其他各种软约束因素共同强化新文化在员工层面实现上的积淀。

3.物质文化的整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和对企业深层观念文化的理解，所以这方面的工作并非可有可无。企业统一的服装使员工产生纪律感和归属感，而个性各异的服饰则会激发员工创作欲。此外，企业的商标、标志物、厂房车间、工作环境、娱乐场所等物质因素，都与企业文化的其他要素一起，逐步在员工思想上发挥影响。由此，新的企业文化就渐渐在员工心中生根发芽了。

方法

企业重组中文化整合的方法可遵循以下步骤进行：

1.历史状况研究。企业重组后，企业管理人员要深入调研原企业文化的特征、强弱及作用。只有基于对原有企业文化的清醒认识，开展新文化建设的工作才能有的放矢，落到实处。这种调研应当首先从企业表层的物质文化开始，然后逐步深入到制度文化、行为文化和观念文化诸层次。对于具体的历史文化状况研究，应当深入到员工的具体生产、工作中去，这样才能获得宝贵的第一手资料，从而避免主观臆断，也可从企业发展的历史轨迹中寻找答案。

2.确定企业发展的理想模式。企业管理人员应对整合后的企业文化状况有一个初步的构想。而且这种企业文化应当符合社会时代大背景，还要与企业生产经营的宏观、微观环境相适应。具体可首先从企业价值观入手，企业价值观是一个企业基本观念和信念的体系，它是评价企业的经营行为、提供的产品、企业员工的职责等的总的看法。为了便于在员工中推广和宣传，可以将企业价值观用精练准确的语言表达出来，即企业精神。围绕着企业价值观和企业精神，就可以确定未来企业的发展目标、企业制度、企业道德、企业文化礼仪诸要素。需要说明的是，整合后的企业文化是重组前文化的扬弃，因而确定未来企业文化发展的理想模式，必然是基于对企业历史文化状况的科学认识和判断。

3.立足实际、弥补差距。在确定了未来企业文化发展的方向后，下一步工作就是大力推行。具体实践中可采取多种形式，如举行各种文化仪式、制订新的员工行为规范和规章制度、改变原有的组织结构、再造企业内部的工作流程和开展技术竞赛等。在企业新文化的贯彻中，要注意领导带头、培养典型；要以人为本、发动群众；应当使物质激励与精神激励相结合，这样文化整合才会卓有成效。

必然性

企业重组是在竞争日益国际化的背景下实现企业做大、做优、做强的必然选择，也是世界各大企业经常性的做

企业文化重组法。重组的目的在于实现优势互补，实现资本、结构、管理、技术、信息的共享和优化，实现规模化竞争。但以资产和调整产品结构为主要内容的重组只是使企业的骨骼强壮了，有了更好的实现平台，但不能保证企业平稳运作，保持持久不衰的生机和活力。几乎所有的世界性大公司在重组中，都将文化重组和整合放在首位。实践证明，企业的技术、资本、管理、人才等常规竞争要素都可以在市场得到，唯独文化不能。资产的优势和效应只有在文化的作用下才能上升为企业的核心竞争力，通过文化重组和创新，企业能获得和谐力和向上力，推动企业不断向着更高的目标迈进，如戴尔、GE、三星、海尔、小天鹅等。文化重组和整合之所以重要，是因缺少文化支撑，企业就会失去灵魂，如同人失去思想和品位。重组后即使经济上算得清，资产再明白，如果没有文化的整合，往往也是貌合神离，新企业内部的矛盾和冲突必然会出现，无法形成整体合力，最终会消减资产和产品结构重组带来的优势而导致重组失败。文化虽是无形的，但却是企业品质的体现，文化能带动生产力，文化是企业竞争力的最高体现，企业重组的优势只有靠无形文化的作用才得以最终实现。

障碍

企业文化是企业员工无形的引路人，是被大家所认同的观念和方式，它引领员工的工作、生活和学习，并从企业

企业文化重组生产经营管理、产品、企业形象和员工的行为举止等一系列“细节”中反映出来。由于文化具有传承性，企业重组后，推行新的企业文化是一项艰巨的过程。一项对100位高层管理人员和他们所参与的700个并购案例的调研结果显示，企业重组最大的障碍是来自“文化和人”。文化重组障碍主要来自以下三个方面：一是原企业文化与重组文化的冲突。由于原有企业已形成自己的文化，无论这种文化是否精致、准确、清晰，也已为原企业员工所接受和偏爱，并且依然主导着员工的思想观念和行为。对于重组文化，员工一时难以适应，往往不能自觉认同。二是原企业所在地域、行业以及员工所属民族的差异性，带来风俗习惯、思维方式、价值观念和工作方式的差异性，这是重组文化的一大难题。三是管理阻断。文化重组是建立在产权清晰、管理规范、组织保证、战略导向基础之上更高的管理实践，重组战略、重组定位、业务整合、制度变革等直接影响到文化重组的程度和速度，即文化客观障碍。

文化重组障碍心理和文化差异是影响文化重组的关键因素。文化震惊是指长期生活在一种文化习惯中的人，在接触到另一种文化模式时所产生的思想上的不安与心理上的压力。如果这些不安与压力不能得到有效解决，员工的各种抵抗行为会不断出现，直至企业重组失败。文化差异反映了文化的调和性与相融性，如果重组企业不能实行有效的重组策略，选择符合双方的文化重组模式，必将带来员工心理恐慌和混乱，导致文化重组失败。

关系

企业重组过程中，是先进行文化导入然后资产跟进，还是先资产整合然后文化跟进，这没有固定的模式，需要根

企业文化重组据重组战略和被重组企业的情况而定。但对被重组企业的文化现状进行分析和评价，如价值标准、领导作风、管理决策、管理政策等问题进行对比分析，包括采用非正式的主观方式询问供应商和客户对被重组企业的看法、收集外界对被重组企业的反映，测定被重组企业对文化变革的抵制程度等，是保证文化重组成功的重要前提。在推行文化重组的过程中，要着重处理好以下几方面关系。

一是重组战略与文化重组的关系。企业重组战略指重组的目标及目标的实现途径，包括确定重组目的、选择重组对象等，重组目标直接影响文化整合模式的选择。文化重组应是重组战略中的一个重要方面，包括企业重组对重组文化的需求；选择文化整合模式；如何对被重组文化进行分析和评价；有效防止和克服文化冲突和文化差异等。重组模式的选择在重组战略中必须有清晰的回答，企业文化既可以是单一文化，也可以是多元文化，当重组为同业重组且重组方是多元化文化时，应选择渗透式整合模式；当为同业重组且重组方是单一文化时，应选择吸纳式整合模式——向被兼并企业灌输自己的文化；当重组为异业重组，容忍多元文化的重组可选择分离式整合模式，而主张单一文化的并购企业则很可能导致文化消亡；如果重组企业从重组一开始就计划将目标企业拆散出售，则无论在何种重组战略下，都应选择文化消亡式整合模式。

二是母文化和子文化的关系。一般说来，重组企业的文化是比较优秀的文化，是母文化范畴，被重组企业的文化属于子文化。母文化具有优势，子文化有自己的特点，母文化应充分吸纳子文化的长处，子文化要自觉把自己融合到母文化当中。当母文化和子文化发生冲突时，子文化必须服从于母文化，这既是个体和整体关系，也是发挥重组企业整体优势，建立新核心竞争力的客观要求。在对外功能上，母文化和子文化是一致的、个性的、独特的，在内部则可表现为统一中的差异。

三是传承和创新的关系。传承性是文化的主要特征之一，这决定了文化变革是一个渐变的过程，也是一个稳定发展的过程。在重组过程中，无论是采用何种重组模式，都必须充分考虑文化的继承性，不能让企业在文化变革中迷失方向。同时，创新是企业生存发展的根本，僵化的文化会导致竞争力下降。在市场瞬息万变的情况下，企业不能满足已取得成绩，必须建立创新机制和新文化策略，使一些不曾梦想过的品格在组织扎根。尤其在重组中建立协调各方文化且不断创新的机制，是保证重组各方实现共赢和发展的重要基础。

重组方法

重组企业要根据重组战略、新文化重组策略以及对重组企业的分析评估，稳步推进文化重组。一是采用自下而上

企业文化重组与自上而下相结合的方法。国内知名企业重组的成功实践证明，吸纳和渗透，提高文化的容忍度，是解决企业文化差异性、减少抵抗、缩短整合期、快速形成协同竞争力的好办法。企业经营理念和核心价值观等必须考虑被重组企业文化中的优秀部分，通过上来下去、再上来再下去的方法，在对比分析中消除差异和落后部分进而达到统一，并体现在企业经营活动的各个方面。二是解决好被重组企业领导层对母文化的认同，这是新文化策略能否得到实施的关键。企业文化不仅是全体员工的激励和约束，更重要是对领导层的激励和约束，在形成共识的基础上，企业领导层必须积极倡导，大力推进，积极培育。不仅如此，领导集体还必须带头实践，从点滴做起，率先垂范，把企业文化具体化到经营管理的各个细节，让发展战略和文化追求相益得彰，在追求利润、获得发展中实现企业的社会价值，让企业员工的职业生涯得到发展。三是提高贯彻母文化的自觉性。

有许多成功的做法值得借鉴：

①在重组企业进行中层干部岗位交流，加深体会，形成共鸣，不断创新。

②让员工参与文化整合，在碰撞过程中实现理念价值观的统一和升华。

③在广泛宣传的基础上将企业文化与员工的日常工作结合起来，变强压为引导和实践。

④积极开展团队培训，冲破原有企业文化的束缚，将新文化传递给每一个员工。

⑤调整体制和治理结构，通过调整强化观念和行为养成，促进文化整合。

⑥移植重组企业人力资源管理的政策和计划，包括工资、奖励、晋升等激励机制。

⑦制定语言、岗位规范和交际方式，强化和巩固新的文化。

⑧显化企业理念，把抽象的东西形象化，让员工易于理解和接受。

⑨文化创新，让员工不断产生新追求，把工作当成快乐的给予和享受。

层次

企业文化重组有两个层次：

一是理念的层次，如战略文化、管理文化、营销文化、质量文化的理念重新确认；

二是实践的层次，即对企业文化进行具体的行为调整。