成事定理

内容

保证他人把工作做到位、做好的条件，有六个，并且六个是作为一个整体发生作用的，任何一个条件都只是必要条件，六者作为一个整体，才能构成充要条件。为便于理解，在此专门介绍一下这六个条件的内涵：

1. 能力素质是他人做好工作的主体前提。赶鸭子上架是无法把工作做好的。

2. 意志意愿是他人做好工作的主观前提。他人不想做好这工作，这工作再简单，也难保证他做好，因为他总可找到做不好的理由。

3. 热情耐心是形成他人战胜艰难险阻决心的动力根据。没有这一动力根据，不免功亏一篑。

4. 资源支持是他人做好工作的客观前提。巧媳妇难为无米之炊嘛。

5. 评价标准是他人是否做好工作的评价和控制根据。不知道什么是好，就不可能有稳定的好。有了好的标准，再向它的达成方向不断努力，这才是做好工作的努力。

6. 程序方法是他人做好工作的过程根据。什么事都有其自身的规律，找不到这种规律，不免事与愿违，做不好工作，至少是做好工作的效率不高。

推理

从管理成事定理中可直接得到两个具体判断，即管理成事定理的两个推理：

1. 管理者的职责，就是为下属员工创造提供做好工作的条件。要让他人做好工作，必须为他人创造出做好工作的条件。

2. 管理者对下属员工的工作失误要承担绝大部分责任。被管理者之所以没有做好工作，是因为管理者没有把做好工作的条件全面创造出来。

推论

第一推论

成事定理的第一推论：粗放的管理方式是难以达成管理目的的

粗放的管理方式，也就是对应于让人做好工作的六个方面的条件不具备。即：

1). 管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令来驱使他人，没有着力于对他人的意志意愿进行协调诱导，把做好工作转变为被管理者所寻求的目的，使被管理者形成做好工作的意志意愿。

2). 对被管理者的能力素质没有全面的分析把握，对其是否具备做好工作的能力素质没有全面的评估，想当然地随意进行工作分派。

3). 忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用，不知道通过情感、情绪管理来稳定和强化被管理者做好工作的意志意愿，以不断提升和鼓励被管理者的信心和热情。

4). 分派工作只是简单地界定做什么，没有对做好工作的具体标准和要求进行界定，或者有一个简单的要求说明，但没有把这种标准界定成下属员工自己也可以对照评价的具体量化标准。

5). 忽略做好工作的外部资源条件的支持，对做好工作所需要的外部资源内容、结构和数量不加分析，也不对应地授予相应资源的支配、使用权力。

6). 在做好工作的方法程序上没有事先的界定和沟通，也不分析和过问下属员工是否明白做好工作的具体方法和程序，让下属员工自我摸索着去做，耽误了时间，影响了效率。

根据管理学第二原理的分析可知，做好工作的六个方面的条件，缺少任何一个方面也都不可能把工作做好。所以，只要上述粗放的管理方式所界定的任何一个方面的问题存在，也就难以保证通过他人做好工作了，管理的目的也就必然难以达成。

与粗放的管理方式相对应的是精细化管理方式，也就是对应于做好工作的六个方面的条件，每一个方面都在细致全面地分析基础上，创造出来，使任何一项工作都能按照既定的要求做好，全面达成管理的目的。

第二推论

成事定理的第二推论：零碎的管理体系是难以达成管理目的的

零碎的管理体系主要有三个表现：

1). 没有一套完整的价值观念体系，以为企业方方面面的管理工作提供指导思想，各个管理人员，在不同的时间和地点，都可随意根据自己所了解和掌握的方法实施管理，没有统一的指导思想和行为标准。

2). 所运用的管理技术方法，是从不同的企业 只零破碎 的抄袭和照搬过来的，或者在不同的单项专题培训中学来的，没有系统完整的理论对它们进行整合，不同的技术、方法之间彼此孤立，不相照应。

3). 在一个企业组织范围内，管理方法、措施没有统一的规划设计，相互之间不协调不配套，甚至彼此矛盾冲突。

通过他人做好工作的六个方面的条件，不是孤立的，而是系统地紧密联系在一起的一个整体。企业组织本身也是一个完整的系统，企业内部不同的工作之间，也存在着紧密的联系和依存关系。并且下属员工在思维方式、行事方式上还存在一定的连续性和惯性。如果管理体系不完整，管理方法和措施没有一套完整的价值观念和理论予以整合，方法和方法之间，措施和措施之间，不免相互冲突、相互矛盾。这就必然使被管理者在做工作的过程中不知所从，也无法自主判断和协调自己所做的工作的相互关系，以及自己的工作与他人的工作的相互关系。因而也就难以保证下属员工做好工作，管理的目的也就难以达成。在现实中，很多企业也都重视管理，并千方百计地学习他人好的管理经验，但总是难以取得预期的效果，其原因就在于这种零碎的不成体系的管理方法和措施所固有的局限，不能完整地为他人提供做好工作的六个方面的条件，并实现彼此协调。

与零碎的管理体系相对应的是系统而完整的管理体系，即企业所选择运用的管理方法和措施，必须建立在一套完整而系统的理论基础上，有一套完整的价值观念体系给予统帅，在管理的实施过程中，不存在与这种价值观念体系相违背的管理方法和措施。

第三推论

成事定理的第三推论：单向的管理沟通是难以达成管理目的的

所谓单向的管理沟通，也就是上司主管只用指令和训话与下属员工表达自己的意志意愿，不听也不管下属员工有何种反馈。其特征有以下五个方面：

1). 无论是要做的工作和做好的标准要求，都只是由管理者向被管理者以指令的形式下达，根本不听取下属员工的意见。

2). 单凭自己的主观感觉认定有什么问题时，上司主管也不询问、不核实，就对下属员工进行喝斥和责骂。

3). 不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解被管理者在承担工作过程中有什么困难，而是到了不满意的结果发生后再算总账。

4). 朝令夕改，给下属员工下达的工作指令和做出的激励承诺，随心所欲地更改调整，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿。

5). 约束下属员工的规章制度，在拟订形成过程中从不与下属员工进行沟通，征求下属员工的意见，强制性地把约束强加于下属员工。

这种单向的管理沟通，首先就会受到被管理者的意志意愿的抵制。如果下属员工没有形成与其要求相对应的意志意愿，这种指令要求对于下属员工的约束作用，就是很弱的。任何一个人做任何一件事，都会有自己的判断。他认为不应该的事，如果是迫不得已地去做，他总可以找到抵制的办法和理由。本来完全可以成为被管理者自我约束的要求，并能轻易做好的工作，就往往因为没有考虑下属员工的意志意愿，而最终被下属员工抵制反对，导致无法落实。其次，不沟通也就不可能确切地知晓下属员工是否具备做好工作的能力、是否明了工作做好的标准要求、是否知道承担工作的具体方法程序等一系列的问题。再次，不问青红皂白地对下属员进行喝斥和责骂，不仅会造成员工工作情绪低落，而且会导致人心涣散，离心离德。如此这样，怎么可能让下属员工做好工作，达成管理的目的！

与单向的管理沟通相对应的是，为形成共同的约定而在互动的基础上，进行充分有效地沟通。也就是说，要被管理者履行的约束，无论其内涵是否与被管理者的意志相违背，也都必须与被管理者进行充分的沟通，以获得被管理者的理解和认同。只有被管理者理解和认同了的约定，才能对被管理者具有充分的约束力。被管理者才会把这种约束当成一种自我约束而严格遵守。同时通过互动基础上的充分有效的沟通，把握让被管理者做好工作的六个条件的满足情况，并及时采取措施，把尚未具备的条件创造出来，以保证下属员工的工作能稳打稳地做好。

企业规范化

综述

在一个企业组织中，要保证企业管理获得充分好的效率和效益，使企业的每一个岗位角色都把工作圆满地做好，也就必须对应于每一个员工在圆满地做好工作的六个方面的条件上付诸努力，并堵住和避免三个推论所分析界定的可能造成的管理漏洞和失误。这也就是在企业内部全面实施规范化管理。

三个个人条件

对应于使被管理者做好工作的三个个人条件——意志动因条件、能力素质条件和热情耐心条件，就是岗位角色管理的规范化

即通过意志管理使岗位角色形成做好工作的意志意愿，通过能力管理保证每一个岗位角色都具备与其岗位工作职责相适应的能力素质，通过情感管理和情绪管理，使岗位角色在不断强化外在激励的同时，强化内在激励，以不断提升岗位角色的信心和责任感，形成其做好工作的稳定意志意愿和热情耐心。

标准资源条件

对应于圆满地做好工作的标准条件和资源条件，是组织架构设计管理的规范化

这也就是通过明确地确定每一个岗位角色所要承担工作的内容、质量要求，以及所能支配的资源，使之按照既定要求和标准，对所授予获得支配、使用权的资源的配置方式进行选择，行使决策权力，并承担相应决策的责任。

方法程序条件

对应于圆满地做好工作的方法程序条件，是业务流程管理的规范化

即至少要通过工作流程管理，事先确定每一个岗位角色所要完成的工作的具体承担方法和程序，使之只需要考虑如何进一步改进创新，提高效率和效益的问题，不必在方法程序上摸着石头过河，作不必要的探索。

零碎体系

对应于零碎的管理体系，是企业文化建设管理的规范化

即通过自主进行企业文化模式的选择和设计、构建，为企业创造一个强势企业文化，以推动和促进企业稳定发展。

单向管理沟通

对应于单向的管理沟通，是决策制定管理的规范化

即通过企业决策制定过程的程序化，保障企业员工广泛参与的权力，以使每一个岗位角色的尊严、价值、地位和个性都得到充分的尊重，强调企业内部管理规章制度的内容都必须在管理者和被管理者广泛讨论达成共识基础上，以共同约定的形式形成。

粗放管理方式

对应于粗放的管理方式，是企业整体规范化管理

即全面导入企业规范化管理，对企业的五个构成部分——目标体系、组织架构、岗位角色、业务流程和企业文化 ——分别全面实施规范化管理，为企业组织的每一项工作的高质量完成提供保障，构建出具有自我免疫、自动修复机能的企业组织运行机制。