《知识型员工人力资源管理》讲述了在新经济迎面而来的时候，如何对知识型员工进行激励显得格外重要。那么，如何启动知识型员工，知识型员工如何实现自己的价值呢？实务经验在家、见解独到精辟的作者，借由十余年人力资源管理实战经验，以易读且易懂的方式，告诉你如何通过采取完全不同于体力劳动者的管理方法，激发知识型员工的工作热情，让他们全身心地投入到工作之中！
王吉鹏，北京仁达方略管理咨询有限公司董事长，国内知名管理咨询专家。现任中国人民大学、北京大学、华北电力大学MBA特聘教授，长期从事组织变革的实证研究与咨询实践，战略型企业文化理论的创立者。多年企业管理经验，对企业的管理和运营有深刻的理解，能够深度把握现象和规律，将管理思想与企业实态融会贯通。国家劳动和社会保障部特聘专家，国家电网公司、辽宁省财政厅、大连市公安局、北车集团、华融集团、信息早报等多家大型企业集团高级顾问。《中国经营报》《经济观察报》《财经时报》《中外管理》《中外企业文化》《商业文化》等多家管理媒体特约撰稿人，现已发表文章200余万字。主编、主笔的丛书包括集团组织运行系列、企业文化系列、人力资源管理实战经典系列和学习型组织系列。人力资源管理实战经典系列丛书：《职位分析》《职位评估》《绩效管理》《薪酬管理》《高管激励》《外派机构与人员管理》《如何建设企业大学》《知识型员工人力资源管理》；集团管控系列丛书：《集团管控》《集团文化建设》《集团品牌》等。服务过的大型企业：中国航天、中国航油、中国长城资产、国家电网、中国铁路、华电国际、大唐电力集团、中华通信、蒙牛乳业、伊利股份、大庆油田、北京金融街、天桥投资、天鸿集团、泰康人寿、云南万裕集团等。王吉鹏先生不仅是资深的管理专家，而且是出色的演讲家，他为政府机构及各类企业提供培训千余场。2005-2007年，以王吉鹏先生为核心主讲的全国巡讲系列培训连续走过全国28个城市，他独到的见解、丰富的经验引起与会者强烈反响。
仁达方略始终用企业的语言．化复杂为简单，我们受益匪浅。
——蒙牛乳业总裁 牛根生
仁达方略让我们真正感受到企业文化是一门科学
——华电国际集团党委书记 田沛亭
仁达方略的项目组做了大量的工作，工作严谨、求实，项目成果操作性强，提高了金融街内部的管理能力与企业的整体运营能力。
——金融街控股股份有限公司总经理 刘世春
仁达方略提供方案的可操作性，是我们在与很多咨询公司接触过程中感受最深的。
——中国土产畜产进出口总公司总经理 张正明
自咨询合作后，几年来，仁达方略已经成为我们决策所必需的拐杖，甚至可以说是我们的导师。
——北京建房房地产公司董事长 张笠纯
第1章 知识型员工是当代经济发展的支撑力量
第一节 社会经济发展的新趋势
一、新的力量
二、信息时代带来的新趋势
第二节 知识型员工的定义与重要性
一、知识工作与知识型员工
二、知识型员工的特征及其所应具备的素质
第2章 知识型员工对传统人力资源管理的挑战
第一节 环境变迁对人力资源管理的影响
第二节 企业内部困境带来的挑战
第三节 知识型员工个性特征对传统人力资源管理的挑战
第四节 知识型员工管理发展的新趋势
第五节 知识型员工的管理策略
第3章 企业文化：氛围激发活力
第一节 文化对知识型员工管理的影响
一、中国文化与员工管理
二、西方管理理论及其对我国的影响
第二节 文化，变革的前奏
一、变革需要文化的支撑
二、抵触、观望、反抗——变革过程中常见的文化问题剖析
三、文化是变革的“情感”引擎
第三节 工作、成长并快乐着
一、谁建造了金字塔
二、氛围创造活力
第4章 组织管理：人尽其才的文化支撑
第一节 知识经济条件下工作模式的变化
一、工作模式的新变化
二、个人和团队相辅相成
三、组织的变革
四、未来企业组织的特点
第二节 知识型员工对组织管理模式的影响
一、新经济的冲击
二、流水线生产方式的对与错
三、生产方式与生活方式对工作的影响
四、知识型员工工作的弹性
五、组织模式与员工心态
第三节 战略决定结构与管理模式
一、选择结构以战略为依据
二、组织结构设计应当考虑的要素
第四节 推动组织优化的管理措施
一、充分授权
二、建立无边界组织
第5章 激励体系：多途径体现知识型员工价值
第一节 知识型员工的激励
一、三阶段模式
二、实施三阶段模式的支撑条件
第二节 知识型员工的全面薪酬
一、薪酬激励
二、福利激励
三、成就激励
四、组织激励
第三节 薪酬设计的关键点
一、员工对薪酬的内在需求
二、科研作风要求与功利文化冲突带来的薪酬激励问题
三、薪酬设计要符合企业的实际状况
四、不同员工有不同的薪酬激励
第四节 员工与事业一同成长
一、为员工的职业生涯开辟通路
二、如何做好组织性职业生涯设计
三、组织与各层级员工的职责
四、培训让员工更有竞争力
五、职业生涯规划的关键流程与措施
第6章 绩效管理：目标、公平与约束
第一节 以人为本不是以所有员工为本
一、以人为本的管理特征
二、以公平与效率为准绳
三、合理配置人员
第二节 知识型员工的业绩衡量标尺
一、知识型员工业绩的特征
二、做好知识型员工绩效评估的意义
三、团队绩效
第三节 员工的业绩与企业战略目标
一、目标管理
二、职责是业绩管理的基本依据
三、战略是业绩管理的标尺与导向
第四节 业绩管理常见弊端分析与规避
一、考核模式的错误
二、一视同仁的考核周期的弊端
三、指标的导向性问题
四、绩效结果的应用问题
参考文献
什么是知识型员工？简单地说，知识型员工就是指那些在工作中运用和发挥知识的人，他们运用智力所创造的价值要高于他们动手所创造的价值。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品或服务带来附加价值。知识型员工可能是这样一些人，他们在工作中的任务是计划、咨询、研究、分析、组织、营销等诸如此类的工作，或者是那些在交换或交易工作中向他人贡献信息和知识的人。
知识型员工包括程序员、系统分析师、专业顾问、律师、教师、科学家等等。美国管理学大师彼得·德鲁克最早提出知识型员工这个术语时，意指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，“他们生产的不是物质产品，而是知识和思想”，“他们是一种全新意义的资源”。加拿大著名咨询师弗朗西斯·赫瑞比认为“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值，如管理人员、专业技术人员和销售人员等”。
知识经济时代，知识型员工是企业不断增值和持续发展的动力源泉，是企业获取核心竞争优势的基石。但是，由于不同的知识型员工个体所掌握的知识与能力在广度与深度上存在着差异，导致各知识型员工分工的不同和对企业贡献程度、重要程度的差异。因此，根据企业内知识型员工所拥有知识价值的大小、对企业重要程度和贡献程度上的差异，知识型员工可划分为以下三类：
精英员工是当代企业的灵魂人物，他们是企业训练有素的高层管理者和核心技术人员，具有丰富的理论知识和实战经验，他们所具备的知识、技能对企业来讲具有高价值性和稀缺性，是营造企业核心能力必不可少的要素。训练有素的高层管理者在把握企业发展方向、制定企业战略目标方面起着不可替代的作用，如企业的总经理、营销总监、财务总监等；训练有素的核心研发人员是企业最重要的技术骨干，技术前沿具有前瞻性的项目带头人，没有他们企业无法系统地开发新产品，他们是技术团队的“领头羊”。
创新性员工是当代企业最活跃的因素，他们大多数是基层的研发人员。一般来说，这些员工具备的知识、技能和专长是企业核心能力的重要组成部分，但相对而言，他们的工作经验还不够丰富，还需要根据企业的要求调整与完善知识结构，他们在企业还有很大的发展空间。这部分员工意识到自己在企业中现有的和潜在的价值地位，因此创新性员工工作富有激情，具有强烈的成就期望，急迫地希望利用自己已具有的知识和不断学到的新知，为企业作出创新性的贡献，以获得企业的认可与肯定，从而获得更重要的职位和职责，为自己的职业生涯写上光辉的一笔。创新性员工在条件成熟时可上升为企业的精英员工。
当企业在聘用这部分知识型员工时，主要看重的是员工现有的工作技能，他们所具备的是“放之四海而皆准”的知识和经验，因此这部分员工属于通用型人才，容易从劳动力市场获得。如技术支持人员、一般管理人员等。
知识型员工具有较高的文化知识，高知识是知识型员工重要的立身基础，每个企业要给员工创造实践的机会，让他们掌握的知识在实践中激活转化，按照企业的需要进行创造性排列组合，形成新的知识和产品。
知识型员工具有特殊的专业知识和技能，在其本专业领域内都是专家，因此，他们对自己担负的工作责任心强，有较高的独立自主性。这与习惯于听从命令或按规定程序进行操作的非知识型员工有很大的区别。
知识型员工为了保持其能力与价值，具有自觉学习精神，在实际工作中，勤于思考，努力工作，展现自身价值。企业组织应为他们提供学习新知识的培训机会、鼓励他们探索新问题，否则他们会另谋他就。如果停止学习，他的知识不久就会过时，不能适应发展的需要，就无法适应自己的工作。传统经济下那种掌握一种技能可享用一生的状况已彻底改变了。从公司角度来说，在知识经济时代，决定企业成败命运的已不仅仅是企业资本的数量，而是企业的创新能力。只有引导员工学习知识，不断创新，企业才能在知识经济时代顺利发展。
在传统的社会中，一个人的地位和价值是由他所工作的机构和职位所确定，一旦失去这些条件，就会丧失收人来源，也失去社会地位和价值。但是，知识型员工却可以凭借自己独特的专业知识和能力，可以独立于特定机构之外而获得聘用，并以此建立自己的声誉和地位。所以，他们具有较强的竞争力、较低组织忠诚度和流动性强这一特点。
知识型员工具有极强的成就动机，强烈期望组织和社会认可、尊重自己的工作价值。他们工作的目的不仅是获取物质需求，还倾向于心理需求和精神需求方面的满足与追求。他们是一批不满足现状、努力改变现状的人，他们热衷于追求具有挑战性、创造性的工作，把攻克工作难关看作是一种体现自我价值的形式。
当知识型员工把他们的智力资本(即人力资本或者说是人们在工作时运用的知识和经验)投资在一个组织中，结果就是员工自己既能得到满足，又能为企业创造利润。如果他们不使用自己的智力资本，也会使企业造成严重问题。这里有一个例子可以很好地说明知识型员工的工作特性。某银行金融集团涉及200多种不同产品和服务，业务范围包括了电话银行、储蓄、汽车贷款、抵押、共同基金等。为了处理这么多的业务，他们在电话中心雇用了2000多员工。这些员工属于知识型员工，他们掌握计算机操作技术和相关的金融知识，井通过自己的服务给企业带来价值。这些员工的工作任务是在没有其他人员的协助下，独自处理大t的客户来电。因此，这些员工必须具备综合能力和尤其是综合知识才能很好地为顾客服务。一天，有位顾客打电话进来询问比索的汇率。接线生回答了顾客的提问后接着问是否需要进一步计算兑换结果。这当然没什么不好，所以顾客欣然同意。接线生注意到这位顾客将比索兑换成美元后金额高达几百万，于是接着又问顾客是想存上这笔钱还是想兑换成现金。顾客回答说想拿这笔钱进行投资。听到这个想法后，接线生立刻查询了企业提供投资咨询的人员名单，安排了合适的人与这个顾客进行联系。一周后，就己经有两三个人着手为银行和这位顾客创造利润了。这位接线生同样也可以在回答汇率问题后停止服务，毕竟这个顾客只问了这一个问题。如果这位接线生懒得提供更多的服务，企业就不会错过这个投资机会而茫然不觉。因此我们可以总结出知识型员工以下的几个工作特征：
知识型员工善于利用自己的专业知识、智力不断地在企业的产品开发、管理变革、服务创新中为自己和企业求得发展。他们在环境多变和信息呈现不确定性的系统中，以创造性思维对现有的资源进行排列组合。即使是简单重复性的工作，他们也会去发现或预测可能发生的情况并及时找到应变措施，工作富于创造性。
知识型员工以组成工作团队，以跨越组织界限方式获得综合性劳动成果，其劳动成果多是集中团队智慧和努力的产物。他人难把此成果按准确的比例公平进行分割，这给衡量员工个人的绩效带来了困难，有时该成果本身就很难分析衡量。
知识型员工是富有活力的、不安分的创造性个体。他们从事的大多是思维性、创造型工作，所以他们倾向于自由、多样的工作方式，注重自我引导，喜欢宽松自由的工作环境以及更具张力的工作安排。
知识型员工的脑力劳动过程是无形的，不受时间和空间的限制，可以发生在任何时候和任何场所。这种靠大脑思维的工作没有固定的程序、规划和步骤，其他人很难知道具体的工作进展情况，不能按固定的标准对其劳动过程进行全面准确的监督控制。
以下几个因素是知识型员工比较在意的：
①支持性的工作环境。
②公平的报酬。
③有适当挑战性的工作。
④企业对自己的认同和肯定。
⑤融洽的同事关系。
知识型员工是企业的核心资源，企业的管理活动都应该把发挥知识型员工的作用放在核心地位。要作到这一点，就必须运用科学的激励方式，去激发知识型员工的内在潜力，充分发挥他们的积极性，使每个知识型员工都感到力有所用、才有所展、劳有所得、功有所奖，才能鼓励他们为组织做出最大的贡献。
知识型员工特别期待得到组织以及社会的肯定，组织如果针对这个特点对知识型员工的工作成绩进行肯定，给予奖励，会对他们的行为起到强化作用。奖励的方式多种多样，应依据实际情况，将物质奖励与精神奖励相结合，发挥最大的功能。当然也有一些细节的问题要注意：首先，奖励的时机，超前的奖励影响奖励的功效，迟到的奖励又会使奖励失去意义。其次，奖励也应注意力度，太轻的奖励对知识型员工的作用甚微，比方说，知识型员工刘某的月薪20000元，如果奖励他某个项目的成功只是现金2000元，那显然是没有任何意义的。过度的奖励也是会有不良后果的，会导致运营成本的上升。再次，奖励的方式要不断创新。新颖而又变化的刺激要比重复、相同的刺激所产生的激励力量大。最后，要注意奖励的差异性，每个人的心理状况不同、需要不同，所产生的动机也不同，应因人而异，根据每人人的特征进行适当的奖励。
知识型员工强调自主、相互信任。管理层可以根据这一点恰当地针对知识型员工设置目标来激发他们的动机，指导他们的行为，使得他们的需要、期望与企业的目标挂钩，来调动知识型员工的积极性。这也是目标管理的基本宗旨，通过企业目标体系的制定、实施和评价活动，把企业的各个方面的工作合理组织起来，把上下左右的力量充分调动起来，把每个员工的潜力尽量挖掘出来，形成一个为实现企业总目标而相互密切协作的有机整体。针对知识型员工，目标管理的作法应该有所侧重，体现在：
①坚持让知识型员工参与目标的制定，让员工感觉到企业对他们的重视以及自身对企业的责任；
②有效地激发知识型员工实现个人目标的责任感；
③充分对知识型员工授权，信任他们，使其自我完善、自我管理，努力实现目标。
在上一个章节的末尾我们提到了业绩考核体系，实际上这是和薪酬福利体系紧密相连的。知识型员工绩效考核体系的设计，最重要的问题有三个：一是怎样设计工作绩效考核指标，它的依据是什么；二是如何来构建一个考核指标体系；三是如何选择绩效考核的方法。
知识型员工绩效考核体系的设计原则及依据
通常，在给知识型员工设计绩效考核体系有以下几个原则要遵守：
①一般来讲，知识型员工的成果产出如果可以进行有效测量的话，就比较适合采用结果导向的考核方法；
②如果考核执行人有机会、有时间观察被考核者的需要考核的行为时，采用行为导向的考核方法更加适合；
③如果上述两种情况都存在的话，那么应该采用两种或其中某类的考核方法；
④如果两种情况都不存在，那么可以考虑采用品质特征导向的考核方法，如即成失误分析法，或是模糊判断分析法。
一般来说，考核指标应当具有代表性和典型性，考核指标的数量不宜过多，要少而精，考核的标准要具体明确，易于考核者和被考核者理解和掌握。设计知识员工业绩考核指标的依据主要有两个：
①静态依据：工作说明书
一般说来，确定员工绩效考核指标的静态依据是工作说明书。工作说明书中的“岗位职能范围”就是设计工作业绩指标的思想框架与重要参照。
②动态依据：工作计划书
确定业绩考核指标的动态依据是工作计划书。工作计划的阶段性目标，是制定员工绩效具体内容的参照。工作计划书的时间进度是制定月考核指标、季度考核指标、半年考核指标的参照。
知识型员工的绩效考核指标构建可以参考如下的几种方法：
举个很简单的例子，销售人员拿了多少订单，车间里面的工人产品质量如何，专业技术人员作了哪些图纸设计工作？以这些既得产品的数量与品质来进行绩效管理就叫“既得产品分析法”。这种办法的优点是：绩效考核指标容易标准化，好衡量。缺点是：适用范围限制小，不宜标准化的产品不适用，特别是提供创意的知识型员工，有时候很难界定他的产品数量。
在一些规程不容易明确的合作性劳动中，采用计时的办法以劳动时间研究为基础管理绩效往往效果更好一些。什么能级的人，花了多长时间完成这件事，是重要的绩效分析线索。把一个项目性工作分配下去的时候，我们会遇到的问题是：第一，标准是什么？一个人一天至少做多少为合格？这是劳动定额问题；第二，这件事几个人来做？需要多长时间能够做完？这是绩效指标问题；第三，不同能级的人和事如何换算？这是当量工时的问题。
“时间管理”同样不能回避的麻烦是：员工绩效时间计算的科学性问题。尤其是知识型员工的创造性劳动，其中的麻烦会更大一些。如果不能很快找到科学性较强的计算方法，“经验值”可能会起主导作用。经验值计算标准也可以采取“自报公议”的办法让大家充分参与讨论，以取得大家的共同经验。这样的经验值不仅准确度高而且公平感强。需要提醒的是：经验值计算标准变化，一定要规定变化程序与变化的论证，不能太随意。如果能在“时间管理”上下点功夫，以劳动时间分析角度判断绩效，可能准确度会高一些。
经济实体最终的奋斗目标是争取经济效益，以经济实体实际完成的利润、产值、销售额来分析其绩效，就是顺理成章的思路，尤其是针对团队。但是，它有一个非常明显的弊端，那就是形成或者损失利润、产值、销售额的原因，不仅仅有员工工作努力或懈怠，还可能存在多重因素：市场趋势演变、科技进步、时尚引起的客户偏好转移……只看最终结果，往往是不客观的。所以，以实现的经济效益为考核绩效的基本指标，一定要注意排除其它影响因素。但是，企业要做到这一点是极难的。尤其是市场经济中那种机制比较好的民营企业、股份制企业、外商投资企业，老板一看到经济效益，打心眼里往外高兴——利润弄上去了，管它什么原因都高兴。
避免出现可能造成危害的问题，是绩效管理的追求之一。因此，事前以圆满的领导期望（罗列希望避免的问题）为标准定好绩效指标，完成满分(例如100分)放在那儿，看你犯多少错误，犯一项扣一次分。比如考勤：全勤100分，迟到一次扣1分，旷工一次扣10分，事假一次扣0.2分，往往能起到很好的警示作用。既成失误分析法计算容易，赏罚分明。但容易引起被考核对象的反感。因为它是在统计“出错率”。干对了是应该的，被忽略；专门盯着看你有多少错误。而实际上，谁也不愿意总被人指责犯了多少错误。我们应当尽可能把“出错率”考核转化为“出彩率”统计，形成正激励。但是我们不能放弃“既成失误分析法”，在很多时候、很多场合，它是行之有效的绩效管理办法。
不是所有的员工绩效都可以通过量化指标来管理的。因而，事后由权威人士根据自己的判断来模糊打分，也是使用非常普遍的绩效管理办法。比如：都是管理平台上职能部门的财务部门、人力资源部、党委办公室，要比较这三个单位谁干得更好些，就很难找到能量化的可比因素。可让大家囫囵个地模糊反而还都有挺确切的感觉。这种模糊评估的办法就叫“模糊判断分析法”。其优点是能够对一些不好判断的绩效做出判断；缺点是如果科学性注意不够，它往往会带来非议、歧义：说你判断不公平，标准不鲜明。但是，主观臆断法是不能否定的，我们要做的是使其操作技术更科学，判断结果更准确与能力、态度的绩效考核指标设计相比，业绩考核指标的设计工作理解起来相对容易一些。因为这项考核指标的设计方向明确，内容具体，关键在于对实体绩效考核指标的分解与统筹。
在考核方法的选择上我们主要从两个方面去考虑：
①从绩效考核体系运作的成本角度来看：绩效考核体系的价值在于绩效考核。所产生的经济收益高于投入的成本。一般而言，绩效考核的成本包括有管理运作成本、组织成本以及考核信息收集与管理的成本。企业规模的大小，直接影响绩效考核的成本。例如收集信息成本，一般而言，量化评价的考核方法的成本要高于定性评价的方法，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真较大而增加成本，一般而言，企业规模越大，绩效考核信息传递的失真会越大，这甚至会超过量化的成本，因此，大企业倾向于采用量化的形式。量化考核开发可以结合记得产品分析法与劳动时间分析法的方法来发展，采用等级评定和排名的绩效考核方法来实施。当然，为了提高绩效考核的效率和有效性，企业内部建立有效的信息系统作为支持也是必要的。中小企业组织扁平化，管理层次少，信息传递失真小，在绩效考核中可以考核更多的信息，因此也可以采用目标管理的方式。
②从绩效考核的文化背景角度来看：绩效考核的精神就是要体现客观、公正、公平。对中国文化背景的大企业而言，人际关系复杂，老好人现象特别突出，从而造成绩效考核流于形式，从而使企业失去活力，这不仅是国有企业，包括一些成长起来的民营企业也染上这种国企病，而且有一些外资企业在本地化的过程当中也会感染一些中国文化背景。很显然，用量化的管理，一切用数字说话，能够有效抑制这种文化的影响。
本文发布于:2022-10-28 06:41:40，感谢您对本站的认可！
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