有序创业24步法：创新型创业成功的方法论

目录

赞誉

序

译者序

作者简介

前言

致谢

24步创业法的六大主题

起点

做好准备工作 / 1

第1步

市场细分 / 9

第2步

选择切入点市场 / 32

第3步

明晰最终用户特征 / 40

第4步

估算切入点市场规模 / 50

第5步

刻画切入点市场用户模型 / 64

第6步

产品的全生命周期使用案例 / 78

第7步

产品的核心规格 / 87

第8步

量化价值定位 / 100

第9步

识别10位早期客户 / 110

第10步

定义你的核心竞争力 / 119

第11步

形象化展示竞争地位 / 131

第12步

明确客户的决策团队 / 140

第13步

绘制获取付费客户的流程 / 151

第14步

估算后续市场的规模 / 162

第15步

设计商业模式 / 169

第16步

确定定价策略 / 182

第17步

估算客户终身价值 / 191

第18步

绘制销售流程图 / 206

第19步

估算客户获取成本 / 216

第20步

识别关键假设条件 / 233

第21步

测试关键假设条件 / 239

第22步

定义客户最可能购买的基本产品 / 250

第23步

验证客户付费意愿 / 261

第24步

设计产品方案 / 271

尾声

创业活动的延续 / 279

术语表 / 281

前言

麻省理工学院在创业方面有何秘诀

为什么麻省理工学院在培养创业者方面如此成功？人们想到的第一个答案往往是这里的学生非常聪明。实际上，麻省理工学院的学生并不比其他世界一流院校（如加州理工学院、哈佛大学等）的学生更聪明，只不过其他高校（除了斯坦福大学）在推动学生创业方面远远无法和麻省理工学院相比肩。因此，麻省理工学院的成功一定还有其他的原因。

第二种观点认为，麻省理工学院的学生容易成功，是因为他们拥有世界顶尖的科技实验室，因此开办企业对他们来说更简单。显然，这同样是一个可以衡量的假设条件。麻省理工学院有出色的技术授权办公室，每年利用授权技术成立的公司数量是可以确定的，通常为每年20～30家公司。尽管和其他高校的统计数据相比非常惊人，但对麻省理工学院校友每年创办的900家企业来说仍相去甚远。的确，利用麻省理工学院授权技术成立的公司具有重要的战略意义和影响力（如著名的Akamai公司），但它们只是麻省理工学院众多成功创业中很小的一部分。实际上，超过90%的由麻省理工学院学生成立的公司并无该校的技术支持。

麻省理工学院在创业方面的辉煌成就，其根本原因是创业精神和创业能力的结合。麻省理工学院有一项长期传统：鼓励每个学生随时随地创办企业，这种风气很像美国的硅谷、以色列、伦敦科技城以及今日的柏林。在这里，榜样的力量无处不在，他们不是可望而不可即的偶像，而是和你毫无区别的普通人。正是因为这种创业文化的高度普及，麻省理工学院似乎拥有一种特殊魔力，能够让每个学生很快形成这样的想法：“原来我也能创办公司！”就这样，他们很快感染上“创业病毒”，坚信创办企业能够带来各种利益。

由于受到这种雄心勃勃与团队合作的气氛的熏陶和刺激，每个学生都对创业异常热情。在麻省理工学院，开发创业能力是课堂、竞赛、课外活动和社交活动中的永恒主题。学校提供的各种课程也和创业高度相关，帮助学生以浓厚的兴趣和承诺投入创业活动。由于课堂上学生的积极参与，这种气氛往往会得到充分彰显。显然，在这种气氛中进行教学互动，对于学生和老师来说都是非常有收获的。

社会的从众心理也是促成这一良性循环的重要因素。因为大家都学习创业，尝试创业，学生们会和志同道合者一起合作。在社交场合中，大家会谈论各自的创业活动，无形中便会为彼此带来直接或间接的竞争。同学之间不但相互学习，更重要的是这种学习会逐渐变成他们的个体意识和团体意识。

综上，这些因素才是导致创业环境在麻省理工学院如此成功的真正原因。可以说，这是一种正向反馈循环

我们聚焦的目标是创新型企业

一个健康的经济体应既包括中小企业也包括创新型企业，这两种企业各自有其优势和劣势，不能简单地说哪一种更好。正因为彼此相异，这两类企业的成功创业需要创业者具备完全不同的思维方式和能力技巧。有鉴于此，本书所探讨的严格来说并非“创业”，而应当是创新型企业创业。这不但是因为我对此类创业更为熟悉，而且是因为我参与创建的两家公司（Cambridge Decision Dynamics和SensAble Technologies）都是创新型企业。

何谓创新

现如今，创新一词已经成了滥大街的说法。其实它的定义很简单，根据麻省理工学院艾德·罗伯茨（Ed Roberts）教授的观点稍加改编，我得出的定义是这样的：

创新=发明创造×商业化

我对罗伯茨观点的修订需要稍做说明，创新并非发明创造与商业化之和，而是两者之积。换言之，只有商业化而无发明创造，或者只有发明创造而无商业化，都不会出现创新。

发明创造（如创意、技术或某种知识产权）当然重要，但创业者不必自行开发。实际上，那些成就创新企业的发明创造大多数都是采用别人的。例如，乔布斯发现了别人的发明（施乐帕克研究中心发明的电脑鼠标是非常著名的案例），感觉大有商机，于是通过苹果公司对其实现了商业化。谷歌也一样，通过在其搜索引擎上发布基于文本的关键字广告服务（即AdWords）赚得盆满钵满。实际上，这项技术是一家名为Overture的公司开发的，谷歌只不过成功地把这项技术商业化了而已。

这些案例表明，对于真正的创新而言，对发明创造进行商业化的能力是至关重要的。因此，成功的创业者必须首先是优秀的商业化专家。

需要说明的是，在这里我很谨慎地避免使用“技术型创业”的字眼，是因为创新并不一定局限于技术领域。创新可以出现在很多方面，包括技术、流程、商业模式，以及定位等方面的创新。

纵观当代很多令人激动的创新活动，如谷歌、iTunes、Salesforce.com、Netflix、Zipcar等，它们的核心都是商业模式创新。这些创新的确是通过技术实现的（例如，没有免钥入车技术，Zipcar公司很难为会员维持数量庞大的车辆网络），但究其根源，Zipcar的创新并不在于为车主和长途旅行者提供临时交通工具，而在于提出了以租车代替自驾的概念。因此，要想取得成功，Zipcar公司不必了解这项技术的精密复杂，而是必须了解其客户作为一个整体希望以何种方式消费。

随着技术的日益商业化，我们发现如今有越来越多积极利用先进技术的商业模式创新。技术型创新在能源储备、电力电气、无线通信等领域仍有诸多创业机会，但显然它并非创新的唯一定义。

作者简介

比尔·奥莱特 (Bill Aulet)

麻省理工学院Martin Trust Center for Entrepreneurship总裁，麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师，教授的课程有初创企业、能源创业和高级创业技术应用。此外，他还负责管理Martin Trust Center for Entrepreneurship，在麻省理工学院5个校区为学生的校内和校外创业提供教育。2013年4月获得麻省理工学院颁发的“阿道夫·莫诺森创业导师奖”。

在加入麻省理工学院之前，他拥有25年的成功创业经验，为所创办的企业直接募集超过1亿美元的投资并创造了数亿美元的市值。在两家公司(Cambridge Decision Dynamics和SensAble Technologies)分别担任总裁和首席执行官。其中SensAble Technologies两次被《企业》杂志评选为成长速度最快500强公司。

译者简介

徐中，领导力学者，学堂在线中国创业学院院长，清华经管学院领导力研究中心研究员、中国银行业协会特聘专家，清华MBA领导力课程导师。清华大学经管学院管理学博士、MBA，领越领导力高级认证导师（Certified Master)、4D卓越领导力与团队建设高级认证导师等。三次创业，曾任智学明德国际领导力中心创始人、大型国有企业团委书记、高科技企业总经理、清华大学经管学院高级管理培训中心（EDP）常务副主任等职。多次担任教育部互联网+大学生创新创业大赛国赛评委和团中央创青春全国大学生创业大赛评委。

领衔翻译《领导梯队》、《领导力》（原书第5版）、《领导力教练》、《执行》（新版审校）、《CEO说：像企业家一样思考》、《CCL领导力开发手册》、《哈佛商学院领导力教学手册》、《领导变革》等20多部领导力名著。