老HRD手把手教你做绩效考核

作者简介

马同华 组织与人力资源管理专业研究生，杭州市师友计划大学生创业导师，曾任浙江师范大学行知学院特聘专班讲师、义乌人力资源管理协会会长，在《人力资源》、《人力资源管理》及《中国培训》等专业杂志发表过多篇文章，在台资企业、港资企业、民营企业等大型集团公司担任人力资源中高层管理者近二十年，拥有丰富的人力资源管理实操经验，是人力资源战略规划落地、人才招聘与发展、人力绩效技术、企业文化建设等专业领域深有心得的实践专家。

内容简介

通过本书您将学到：

þ 绩效考核定性定量指标概念

þ 绩效考核团队组建推进程序

þ 绩效考核制度的评审和完善

þ 绩效考核培训思想达成共识

þ 从企业战略中提炼核心指标

þ 顶层设计四职管理人岗匹配

þ 量化管理考核数据收集应用

þ 全员参与分层关联分级考核

þ 考核指标签名承担沟通落实

þ 因地制宜教你选择考核方法

þ 关键考核方法教你具体实施

þ 平衡计分法教你用图表管理

þ 目标管理法教你三大步操作

þ 交叉考核法教你多维度评估

þ 绩效落地考核结果反馈面谈

þ 年度考核方案的规划与实施

þ 建立绩效考核处罚奖励机制

þ 绩效考核结果审计分析改善

……

请您认真阅读本书寻求解决方案。

【适合读者】

本书适合正在推行或准备推行绩效考核企业的管理者阅读和使用，也是相关专业应届毕业生从事绩效考核工作的职业生涯指导书，尤其适合正在企业担任绩效专员、薪酬绩效主管、绩效高级经理、人力资源经理等绩效考核主管部门人员参考与借鉴。

前言简介

某国家的研究机构，做过一项社会调查，分析人的第一需求是什么，结果是“要使自己进步”。进步就意味着比较，比较就要看结果好坏，最后就是要提高个人绩效，可以说，人生是一个追求进步的过程，也是一个提高绩效的过程，绩效贯穿于每个人的一生，绩效提高了，生命的品质就提高了。于人而言，是这样，于企业而言，更是如此，员工绩效的提升，带来部门绩效、以至企业绩效的提升，具体到结果，这个绩效可能是经营指标，也可能是管理指标，比如：销售和利润增加，设备的产能提高，客户满意度提升，制造成本降低等等。

以上所述，可以总结为“多”、“快”、“好”、“省”，这就是人们常说的绩效结果，所谓“多”，就是数量比原来增加了，多了多少，用数据说明，具体到指标，“销售目标达成率100%”，假设年初定的目标是10亿，年终销售额也是10亿，表示销售目标达成率为100%，这个100%，就是目标完成指标，但并不表示只是完成了目标，有可能年初定这个目标时，就已经比原来的销售额增加了一定的比例，也就是销售额比原来增加了，一般来讲，视行业不同，这个比例在20%-30%之间，这就是绩效中的“多”。所谓“快”，就是在一定时间内，所完成的工作量有所增加，用数据表示，再具体到指标，“交货及时率99%”，这个指标是制造企业中最难实现的，因为不可控因素太多，跨部门、多部门影响着这个指标的完成，所以这个指标有时关联的考核部门很多，比如销售部、采购部、计划部、生产部等，有时人力资源部门也会关联，比如人员招聘是否及时，其目的很明确，就是提高交货及时率，交货速度快了，自然订单也会增加。所谓“好”，就是质量比以前有所提升，或者满意度比以前有所提高，具体到指标看数据，比如“品质合格率99.99%”、“客户满意度85%”等，就单个产品而言，质量只有合格与不合格之分，就整批产品而言，在制造的过程中，要达到每个产品都合格，是有难度的，所以品质检验很重要，有时要发现那0.01%的不合格品，要付出很多努力，最终目标是出货时品质合格率达100%。客户满意度也是一个反映“好”的绩效指标，这个“好”，一是指交期准时，二是指产品合格，三是指售后服务满意等。所谓“省”，就是指成本降低，从指标看数据，比如“采购成本降低2%”，“产品损耗降低0.5%”，我们所说的采购成本，其实是材料成本，一般企业材料成本往往占产品成本的65%以上，如果能将材料成本降下来，那直接就是利润，所以企业对采购部门很重视。在产品制造的过程中，产品损耗的大小，直接影响产品制造成本，在合理的产品损耗范围内，生产部门有节约时，一般会给予奖励，对合理损耗范围外的，一般会给予惩罚。总之，“多”、“快”、“好”、“省”是企业绩效管理中的一道红线，考核评估时以此为准则，把握好这个方向，再根据不同的企业性质和规模，加以调整，使绩效考核达到公平、公开、公正，并让企业利润倍增，持续经营。

绩效考核最早起源于英国，是西方公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。我国的绩效考核起步于改革开放时期，九十年代随着人事管理让位于人力资源管理后，被我国广东沿海地区的大型企业所应用，人力资源管理中的绩效考核模块，正是在那个时候开始被人力资源管理者所认识。

绩效考核是一项管理技术，是人、事、钱三者相互关联，又相互依存的关系，人是绩效考核的主体，人这个主体，因能力、态度的差异，使事情的结果不同，钱根据结果的不同，而产生多少的变化。主体态度、能力的差异影响着事情结果的不同，而事情不同的结果又决定着钱的多少，绩效考核的目的，就是将这种差异缩小，每个管理者，特别是想从事人力资源管理工作的人，都应该研究绩效考核，从各个方面有效降低企业成本，挖掘人的潜能，提高工作效益。

绩效考核不是简单的打分与评价，而是企业绩效管理过程中的一种手段，本质上讲是一种过程管理，绩效考核的最终目的，并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工、客户与供应商的共同成长，从而形成一个良性、共赢的利益共同体，持续循环发展。目前国内大多数企业都在推行绩效考核，但真正应用得好的企业并不多见，尤其是中小民营企业，不管是季度考核，还是月度考核都成了形式，逐步陷入绩效“只考不管”、“考而无用”的困境，或者说越考核员工士气越低，越考核企业成本越高。针对这些现象，本书借势而为，从绩效考核理念到绩效考核规划，再到绩效考核实战，最后通过绩效考核案例，教你如何从一位绩效专员新手，成长为绩效高级经理，并能成功落地在企业推行全员绩效考核。

作为一名资深的人力资源总监，在台资企业、港资企业、民营企业等大型集团公司制定绩效考核制度，建立绩效考核体系，搭建绩效考核竞争平台，塑造企业绩效文化方面从无到有，从简单到有效，都能务实落地实施，本书所写的正是根据这些年绩效考核的丰富实操经验加以提练而成，是难得的关于绩效考核的“干货”，希望能给人力资源管理者，特别是在人力资源部门从事绩效考核工作的人带来一些启示与帮助。

编辑推荐

绩效考核的精髓在于把握住人性的真谛，用巧妙和艺术的尺度精准地衡量出一个人的业绩与能力，同华是一位在人力资源领域里笃行的智者，多年耕耘，道出心经，值得回味。

----顾家家居股份有限公司副总裁兼人力资源总监 曲国安博士

绩效考核与管理是学术界和实践界的永恒话题，汇集了上百年来人们对组织管理最为精华和核心的内容。仁者见仁，智者见智，不同的视角和理解造就了一大批精湛的管理艺术。同华以实践者的智慧，展示了绩效管理之道术，非常值得处在不同领域的管理人士鉴赏。

———浙江大学管理学院企业管理系副主任 陈学军博士

绩效考核是构建一把量尺和设计一套规矩，然后用这把尺，结合规矩去衡量人才乃至部门工作的好与差。同华结合多年来的实践经验，针对绩效考核的HR新手，提供了一套从人力资源服务者向人力资源管理者转型提升的实用秘籍，相信本书籍能给HR带来惊喜。

----浙江千里马人力资源开发有限公司董事长 洪文祥

我们商学院的大学教育与社会时常有较大的脱节，因此学生毕业后往往需要回炉，究其原因，核心问题是我们建立的理论体系背景来自国外。同华是国内绩效考核的实践专家，他将宝贵的经验记录成册，作为已涉足或未来想涉足人力资源管理的人员，本书值得一读。

------上海绿地能源集团实业发展有限公司副总经理 丁轩博士

绩效管理是本土企业管理难题之首，绩效考核更是赞誉与贬损兼有。同华以一位资深HR的身份，循循善诱，手把手传授绩效管理和绩效考核之道与术，既有清晰的理念逻辑，又极具操作性和实用性，值得人力资源从业伙伴一读。

---浙江爱仕达电器股份有限公司人资行政副总裁 潘九安博士

绩效管理有人力资源管理系统中枢之称，抓好绩效考核，有提纲挈领之效。我看同华在人力资源实践中浸淫多年，并且多有思虑，不仅仅是任职企业的“人力马夫”，更是职场人力资源新手的好导师，愿意手把手将自己多年心得奉上，让大家能够少走弯路。

-----江西济民可信集团人力资源总监　聂子龙博士

图书目录

第一章 新手上路，全面认识绩效考核

1.1绩效与绩效考核的概念

1.2绩效就是看业绩和效果

1.3绩效的差异体现在工资

1.4定性指标体现领导智慧

1.5定量指标体现管理能力

1.6【经验分享】

第二章：带你入门，组建绩效考核团队

2.1 设立企业绩效考核组织

2.2绩效考核成员职责权限

2.3企业绩效考核推进程序

2.4人力资源部门各职分工

2.5同级部门如何协助考核

2.6【故事分享】

第三章：建立标准，完善制度流程表单

3.1绩效考核制度起草评审

3.2设立绩效考核指标总库

3.3规范绩效考核工作流程

3.4收集整理绩效考核表单

3.5建立绩效考核评价标准

3.6【案例分析】

第四章：绩效培训，统一思想达成共识

4.1聘请绩效管理专家培训

4.2组织高层考核会议研讨

4.3召开绩效考核动员大会

4.4绩效考核制度流程培训

4.5对不合格员工进行培训

4.6【经验分享】

第五章：站高看远，熟悉战略提炼指标

5.1企业战略就是远景战略

5.2从企业战略中寻找目标

5.3在战略目标中提练指标

5.4人力资源战略绩效体系

5.5人力资源战略绩效分析

5.6【经验分享】

第六章：顶层设计，四职管理人岗匹配

6.1组织规划需要顶层设计

6.2各部门编审职位说明书

6.3工作分析关健指标设定

6.4四职管理中的绩效薪资

6.5如何进行人岗职位匹配

6.6【案例分析】

第七章：量化管理，考核数据收集运用

7.1量化管理中的五化原则

7.2绩效考核数据采集校对

7.3绩效考核数据分析运用

7.4绩效考核数据更新规范

7.5绩效考核数据的信息化

7.6【经验分享】

第八章：全员参与，分层关联分级考核

8.1组织绩效与副总级关联

8.2部门绩效与经理级关联

8.3个人绩效考核能力贡献

8.4按责任中心分层级考核

8.5按工作流程分层级考核

8.6【案例分析】

第九章：签名承诺，考核指标沟通落实

9.1确认考核指标分析现状

9.2教你运用鱼骨图找原因

9.3考核目标达到管理要求

9.4中高层双向沟通求共识

9.5以部门承诺签订责任书

9.6【案例分析】

第十章：因地制宜，教你选择考核方法

10.1KPI考核法的优缺点分析

10.2BSC考核法的优缺点分析

10.3MBO考核法的优缺点分析

10.4PIV考核法的优缺点分析

10.5企业卓越绩效评价准则

10.6【案例分析】

第十一章：KPI考核法，教你具体实施步骤

11.1设计各层级月度考核表

11.2考核数据提报审查批准

11.3考核表提报初审和复审

11.4 绩效考核的过程与控制

11.5 绩效结果的运用与改进

11.6【案例分析】

第十二章：BSC考核法，教你用图卡表管理

12.1建立实现战略制导系统

12.2把战略转化为衡量指标

12.3把各指标分解到考核表

12.4确保战略执行工具落地

12.5 绩效考核结果评估反馈

12.6【案例分析】

第十三章：MBO考核法，教你三大步骤操作

13.1建立有效目标管理程序

13.2第一阶段管理目标设置

13.3第二阶段目标过程管理

13.4第三阶段目标检查评估

13.5考核结果兑现循环改善

13.6【案例分析】

第十四章：PIV考核法，教你四个方位评估

14.1考核计划内容表单设计

14.2考核实施周期权重确定

14.3组织考核多个维度评估

14.4考核过程反馈沟通面谈

14.5考核结果应用检讨完善

14.6【案例分析】

第十五章：绩效落地，结果反馈考核面谈

15.1月度绩效考核结果汇总

15.2考核结果的分析与反馈

15.3考核结果的公布与申诉

15.4考核面谈的技巧与实施

15.5 绩效考核的改进与发展

15.6【经验分享】

第十六章：年度考核，教你设计绩效方案

16.1年终绩效考核方案规划

16.2企业年终绩效奖金设计

16.3年终绩效考核操作流程

16.4年终绩效考核结果审批

16.5年终绩效奖金核算发放

16.6【案例分析】

第十七章：考核奖罚，末位淘汰优秀表彰

17.1考核优秀员工评审标准

17.2优秀员工晋升调级加薪

17.3不合格员工的惩罚标准

17.4末位淘汰机制建立执行

17.5考核优秀员工表彰奖励

17.6【案例分析】

第十八章：绩效闭环，考核数据分析总结

18.1绩效考核结果环比分析

18.2定性指标参照结果评估

18.3定量指标考核结果审计

18.4绩效闭环检视管理漏洞

18.5分析总结持续改善绩效

18.6【案例分析】

后记：绩效考核不仅是管理技术更是管理艺术