德尔菲法步骤和头脑风暴x

(1)组成专家小组。按照课题所需要的知识范围,确定专家。专家人数的多少,可根
据预测课题的大小和波及面的宽窄而定,一般不超过20人。
(2)向所有专家提出所要预测的问题及有关要求,并附上有关这个问题的所有背景材料,同时请专家提出还需要什么材料。然后,由专家做书面回复。
3)各个专家根据他们所收到的材料,提出自己的预测建议,并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。
4)将各位专家第一次判断建议汇总,列成图表,进行对照,再散发给各位专家,让
专家比较自己同他人的不同建议,改正自己的建议和判断。也能够把各位专家的建议加以整理,或请身份更高的其他专家加以评论,然后把这些建议再分送给各位专家,以便他们参照后改正自己的建议。
5)将所有专家的改正建议收集起来,汇总,再次散发给各位专家,以便做第二次修
改。逐轮收集建议并为专家反应信息是德尔菲法的主要环节。收集建议和信息反应一般要经
过三、四轮。在向专家进行反应的时候,只给出各样建议,但并不说明发表各样建议的专家的详细姓名。这一过程重复进行,直到每一个专家不再改变自己的建议为止。
6)对专家的建议进行综合办理。
如某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选择若干书
店经理、书评家、读者、编审、销售代表和国外企业经理组成专家小组。将该专著和一些相
应的背景材料发给各位专家,要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量
三个数字,同时说明自己作出判断的主要原因。将专家们的建议收集起来,概括整理后返回
给各位专家,然后要求专家们参照他人的建议对自己的预测从头考虑。专家们达成第一次预
测并获得第一次预测的汇总结果此后,除书店经理B外,其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行,在第三次预测中,大部分专家又一次改正了自己的见解。第四次
预测时,所有专家都不再改正自己的建议。因此,专家建议收集过程在第四次此后停止。最
终预测结果为最低销售量26万册,最高销售量60万册,最可能销售量46万册。
德尔菲法作为一种主观、定性的方法,不单能够用于预测领域,而且能够宽泛应用于各样评论指标体系的成立和详细指标确实定过程。
头脑风暴法步骤:
会议实施步骤
组织形式
参加人数一般为5~10人(讲堂教学也能够班为单位),最好由不同专业或不同岗位者组成;
会议时间控制在1小时左右;
设主持人一名,主持人只主持会议,对设想不作评论。设记录员1~2人,要求仔细将
与会者每一设想无论利害都完整地记录下来。
会议实施步骤
会前准备:参与人、主持人和课题任务三落实,必要时可进行柔性训练。
设想开发:由主持人宣布会议主题并介绍与主题有关的参照情况;打破思维惯性,勇敢
进行联想;
主持人控制好时间,力求在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。
设想的分类与整理:一般分为实用型和想象型两类。前者是指当前技术工艺能够实现的
设想,后者指当前的技术工艺还不能达成的设想。
完善实用型设想:对实用型设想,再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发,进一步
扩大设想的实现范围。
想象型设想再开发:对想象型设想,再用脑力激荡法进行开发,经过进一步开发,就有
可能将创意的萌芽转变为成熟的实用型设想。这是脑力激荡法的一个重点步骤,也是该方法
质量高低的显然标志。
实施方法
提出论题
在脑力激荡会议前,订好论题是很必要的。提出的论题一定要表述清楚,不能范围太大,而是要落在一个明确的问题上,比方“现在手机里有什么功能是无法实现,而人们又需要
的?”如果论题设的太大,主持人应将其分解成较小的部分,而分别提问。
制作背景资料
脑力激荡背景资料是赐予参与者的邀请函中,提供会议背景资料的信函;其包含会议的
名称、论题、日期、时间、地址。论题以提问的形式描绘出来,并且会举一些设想为例作为参照。背景资料要提早散发赐予参与者,这样他们能够预先思考一下论题。
选择与会者
主持人要负责组建脑力激荡专家小组,由部分与会者和一位记录员组成。一般来说小组
由十来个成员组成比较卓有成效。有很多不同的组合方式,但介绍下文列举的组合。
由几个有经验的成员作为项目核心。
几个项目外的贵宾,要对论题感兴趣。
一个记录员,负责记录介绍的设想。
创立引导问题的一览表
在脑力激荡回想中大家的创立力可能会渐渐减弱。这个时候,主持人应当找出一个问题
来引导大家回答,借以激发创立力,比方说:我们能综合这些设想吗?或是说:换一个角度看怎么样?最幸亏开会前就准备好一些诸如此类的引导问题。
会议的进行
主持人要负责领导着脑力激荡会议并保证按照基本规则。一般会议分以下几步骤:
热身阶段,向缺少经验的与会者展示一下这种没有批评的气氛。举出一个简单的论题用脑力激荡法来议论,比方现在CEO假如退休了会怎样?或是微软的WINDOWS里哪些内
容能加以改良?
主持人宣布论题,如需要再做出进一步解释。
主持人向脑力激荡专家小组征求建议。
如果没有立即提出的设想,主持人提出引导问题来激发大家的创立力。
所有与会者各自说出自己的想法,由记录员做记录。
为表述清楚,与会者往往需要对自己的设想加以详细阐述。
时间到,主持人依据会议宗旨将所有设想进行整理并鼓励大家议论。
把所有设想归类。
回首整个列表,以保证每一个人都理解这些设想。
去除重复的设想和显然难以实现的设想。
主持人对所有与会者表示感谢并依次赐予赞赏。
过程
鼓励参与者把当前不能陈述的主意记录下来迟一点再提出。
记录员应当给每个主意编号,以便主持人能使用这些号码鼓励参与者提出更多的建议来达到目标,比如主持人说:现在我们已经有44条,让我们达到50条吧!
记录员应当口头重复她或他逐字记录的主意,以保证所记内容与提出者想要陈述的意思相符合。
当同时有好多主意被提出时,与主题最有关的拥有优先权。这是为了鼓励参与者能对前一个主意做更详细的描绘。
在脑力激荡会议中,经理和高层不鼓励参与会议,这是因为这样做可能会拘束和降低
“四项基本规则”的效果,特别是奇思妙想的产生。
评估
脑力激荡并不是为了提出主意让他人去评估和选择。往常在最后阶段,本组成员会自己评估这些主意并从中精选出解决问题的方法。
被精选出来的解决方案不应要求小组成员拥有不具备或不能获得的技术和资源。
如果必须要这种额外资源或技巧,在解决方案的第一部分就必须提出来。
这里需要一个权衡整个过程进展和成功的方法。
贯彻整个解决方案的每一步都必须对小组成员透明,并有责任分派给每一人以便他们在其中担当重要的角色。
在项目还未明亮时,必须有一个共同的决议过程来推进协作努力的成就并对任务进行从头分派。
在重要转折点上,需要有评判标准来决定小组议论是否朝着最终的答案前进。
在整个过程中需要不断的鼓励,以便让参与者保持他们的热情。