王思鲁律师《贴位的企业法律风险管理机制构建和维护》的

王思鲁律师《贴位的企业法律风险管理机制

构建和维护》的

王思鲁：盈科律师事务所合伙人、金牙大状律师网首席律师

原创：金牙大状律师网发布时间：2010-12-302008年11月12日，博主应邀到

三亚为南方电网系统各部门法律管理负责人作了题为《贴位的企业法律风险管理机制

构建和维护》的主题演讲。

前言讲什么不讲什么

照本宣科是忽悠，经验交流与方法教授才是关键。

问渠那得清如许，为有源头活水来。正如霍姆斯所说："法律的生命在于经

验，而不在于逻辑。"相信大家对电力系统的法律法规与政策已经比较了解。其实，在

以往的讲座当中，我们也不喜欢对现有的法条进行书面上的解读。仅仅对书面上的法

条进行解读，这并非是律师的长处。我们有一个很深的感受，就是在刚入行时，我们

往往是将与案件有关的法条一网打尽，然后查与之相关的学理性解释。在此基础上，

进行对我方当事人有利的解读，并据此在法庭上应变。但是，随着时间的推移，我们

却渐渐把法条都"忘记"了。因为，通过经验的积累，此时的法条早已在心中。我们对

法条的理解已经不仅仅局限于其书面上的表述，也无需拘泥于其书面上的表述。当被

问及如何处理具体法律问题时，我们基本不谈论法条。

在中国社会，现有的法律所体现出来的结果"可预测性"并不强。因为，在这些明

示的规则背后还有大量的"潜规则"存在。中国现今并非一个完全依法治国的国度，因

此，如何结合"潜规则"来理解法条，实现法条的"活用"就显得尤为重要。

在我国，官方文件关于法律风险的说法，最早见于国资委于2004年5月11日颁

布的《国有企业法律顾问管理办法》。其后，国资委与2004年5月14

日颁布的《关于在国有重点企业加快推进企业总法律顾问制度建设的通知》中，

"法律风险防范"一词被再次提及。但是，无论是《办法》，还是《通知》，均未对法

律风险进行系统的阐述，仅仅是将其作为一个普通概念在正式文本中提及。随后，国

资委下发的《中央企业全面风险管理指引》中，将法律风险列为全面风险之一，正式

将法律风险列入管理对象之列。

法律风险管理作为一个新生事物，就目前的情况来看，还缺乏系统全面的研究。

理论界并未将法律风险管理作为一门学科加以研究，而实务界也仅仅是将法律风险管

理作为一个常规语词加以使用。同时，理论界与实务界并未对法律风险管理的概念、

定义、特征、原则等基本原理形成共识。因此，今天所讨论的法律风险管理，其理解

是建立在我们实务经验积累的基础上的，是以我们自身的体会来讨论企业法律风险管

理机制的构建的。

今天的题目是贴位的企业法律风险管理机制的构建与维护。为什么这样命题呢？

首先，为什么是贴位的呢？对于不同层次、不同规模、不同行业的企业而言,法

律风险管理机制的构建与维护并非成本的堆砌，投入越多越好。对于不同的企业，量

体裁衣，最适合的才是最优的。贴位才是最重要的。

其次，为什么是法律风险管理呢？这个我们在一开始已经提到。就是法律与管理

的双重角度，双管齐下。

再次，为什么是构建与维护呢？所谓构建，从律师业务的角度讲，企业法律风险

管理是前所未有的，是对传统企业法律服务的一次革命；从企业运营的角度讲，企业

法律风险管理并非空中楼阁，需要渗透到企业运营的每一个细节中去。所谓维护，那

就是构建之后如何使法律风险管理机制持续发挥作用，为企业运营保驾护航的问题。

今天的专题将分四个部分展开。第一部分是对相关概念与基本原理的阐述。

第二部分是对法律风险管理机制的构建与维护作全球范围内的实证考察。第三部分是

企业法律风险管理机制构建与维护的具体措施。第四部分是国有企业法律工作人员在

法律风险管理机制构建与维护过程中进行自我完善的建议

第一部分万丈高楼从地起——从企业法律风险管理的概念说起

咬文嚼字为哪般

——差之毫厘，谬之千里。

企业法律风险管理无小事

——九层之台起于垒土，千里之堤溃于蚁穴，根基决定命运。

在实务工作中，概念的界定往往容易被忽视。但是，准确的概念界定是企业法律

风险管理机制构建与维护的必要逻辑起点。构建与维护是一项工作，而概念界定的意

义便在于让我们认识到这项工作的内容、范围与意义。

关于法律风险，许多人望文生义，认为其是企业在经营过程中不懂法律法规、疏

于防范、逃避监管所产生的经济纠纷与损失。这个概念界定至少有三方面的问题：

首先，将产生法律风险的原因归结为违反法律是不到位的。法律风险融通于各种

企业风险当中，不是孤立的一种企业风险，在形成原因和表现形式上看，具有多样性。

新巴塞尔资本协定（BaselII）指出法律风险意指包括导因于监理措施所产生的、

惩罚性赔偿及私下和解等。国际律师协会对法律风险的定义是，主要由下列原因引起

的使一个机构招致损失的风险：（a）由缺陷的交易；

（b）结果使一个机构招致责任或其他损失（比如终止合同）的请求（包括对请求的抗

辩或反请求）或其他事件；（c）未能采取适当措施保护一个机构所拥有的资产（比如

知识产权）；（d）法律的变动。2005年路伟国际律师事务所发布的《中国企业100

强法律风险报告》认为法律风险的种类包括：经营性损失（收益或利润

损失、成本或责任增加等）；民事赔偿、判决或裁决（包括辩护及和解费用）；行政

或刑事处罚或制裁；企业资产（包括有形和无形资产）受损；商誉受损；其他损害。

虽然这些定义在表述上不尽相同，但是，其无一例外的没有将法律风险完全等同于违

法风险。违法风险仅仅是法律风险的一种最常见的形式，即企业可能违法民事、刑事、

行政法律法规而招致民事赔偿、刑事责任和行政赔偿等。除此之外，一些非法律因素

同样可以引起法律风险的产生，其中包括违纪行为，包括行纪和党纪等。我国特殊国

情决定了我国有众多的国有企业，而国有企业中必定会有党组织。违反党纪在大多数

情况下实际是违法犯罪的前奏。为了全面防控企业法律风险，完全有必要将违纪作为

诱发法律风险的一种行为予以考量。

其次，将企业的经营行为作为引发法律风险的唯一因素是不周延的。对于企业而

言，法律风险源不仅仅存在于内部的经营决策行为，而且存在于外部的市场政策环境。

内部法律风险可以通过改变企业自身行为实现对法律风险形成因素的控制，从而改变

法律风险的发生机制。从实践来看，内部法律风险是企业法律风险管理的重点，是企

业法律风险最普遍的发生因素。但是内部法律风险并非企业法律风险的全部。外部环

境的变化同样会引发企业法律风险的产生。但是，由于引发外部法律风险的因素不是

企业所能够控制的，因此不能从根本上杜绝此类法律风险的发生，而只能采取适当的

企业行为适应外部环境变化，改变企业法律风险表现形式、减小企业法律风险损害程

度等。但是，去年深圳华为为了应对《劳动合同法》的出台实施了一系列的措施，虽

然应对本是主动规避法律风险的行为，但是，由于操作不当导致的媒体炒作与舆论关

注，对企业的形象造成了极端负面的影响。当然，外部法律风险和内部法律风险有时

并不能够准确划分，任何一种法律风险的产生都有企业行为，这是企业参与法律实施

活动的必然；同时也都存在外部环境对企业行为的评价，这种外部环境影响在所有的

法律风险中都存在。因此有时要判断一个法律风险是基于外部环境影响还是基于内部

企业行为影响是非常困难的。如果可以通过企业行为调整实现法律风险的改变，这样

的法律风险就应当认定为企业内部法律风险。反之，当通过企业行为调整无法实现对

法律风险的改变时，或者是企业行为不能根据企业自身意志调整时，法律风险产生的

因素就可以判断是外部环境造成的。

再次，将风险界定为损失是不准确的。毫无疑问，法律风险给企业带来的最直接

危害结果是损失。损失将导致企业花费增加，要么失去商机或商业优势，严重的导致

企业彻底失去竞争能力，从市场中消失。法律风险对企业的影响是连锁反应，并非是

单一的商业性损失。由于企业法律行为的连贯性，一旦其中一个环节出现法律问题，

必然引发企业一系列经营活动受到损害。一些法律风险，可能引发企业商誉的极大影

响，从而导致企业失去公众认同感，即使化解了法律风险，企业想重新获得原有的商

业优势也将非常困难。例如，2008年,

家电航母国美的掌门人黄光裕涉嫌经济犯罪锒铛入狱后，国美电器股价一度跌倒最低

1.06港元，但一波未平一波又起，由于经理人与大股东之间的不和，董事会与大股东

之间又展开了一系列的骂战。不管谁笑到最后，国美在面对内部

斗争激烈、外部苏宁神速扩张之下想要重现昔日辉煌谈何容易，企业形象在公众心中

也大打折扣，电器零售霸主地位岌岌可危。法律风险对企业造成的损害程度难以估量。

法律风险一旦爆发，企业自身难以掌控，往往带来相当严重的后果，有时甚至是颠覆

性的灾难。所谓风险，就是各种不利因素引发损失的可能性。既成损失，那便不再是

风险，而是后果了。与损失相关联，风险包括商业性损失的风险和非商业性损失的风

险。

基于以上认识，我们可以将企业法律风险初步定义为，由于企业外部法律环境发

生变化，或由于包括企业自身在内的法律主体未按照法律或合同约定有效行使权利、

履行义务，而使企业预期与未来实际结果发生差异而导致企业必须承担法律责任的可

能性。法律风险的诱因不仅仅包括违法行为，也包括违纪等非违法行为。在此基础上，

将我国特有的违纪行为纳入考量，则可以在内涵与外延上完全奠定全面、系统的法律

风险管理机制的理论基石。我们倡导基于国情对法律风险进行广义上的界定，这并非

是突发奇想，而是基于长期以来企业法律风险管理实务与研究工作的积累与总结。为

了全面维护企业利益，对企业法律风险的理解理所当然应从广义的角度出发。

而建立在企业法律风险概念的基础上，我们认为应把企业法律风险管理看作成一

门管理科学，把法律风险管理纳入企业管理的整体之中。即为了应对企业法律风险，

围绕企业利益最大化为中心，运用科学的方法在企业的经营、决策活动中开展和设计

法律风险管理。而只有将法律风险管理引入企业的经营与决策层面，法律风险管理才

能真正发挥作用，那才能称得上是管理，也只有这样才能将法律作为一种管理资源加

以利用，以实现企业在运营过程中的合规发展。如果仅仅是将法律风险管理作为政绩

工程看待，那只能是绣花枕头，中看不中用。

第二部分他山之石可攻玉，家珍亦可共享

——企业法律风险管理的全球性考察

一、遥远的他乡，夜夜星光灿烂--先进模式的有益借鉴

欧美国家的企业很早就在企业法律风险管理中进行了诸多有益的探索。无论是属

于大陆法系的欧洲国家，还是属于英美法系的美国，均无一例外地将企业总法律顾问

制度作为企业法律风险防范机制的核心制度。欧美国家的企业法律风险管理，无论是

内部法律风险管理还是外部法律风险管理，均是围绕总法律顾问制度展开的。经济全

球化更使欧美国家企将总法律顾问制度实现了企业法律风险管理的全面深入，也给企

业带来了长期价值。欧美国家企业总法律顾问制度的具体实践为我们在企业法律风险

防范研究方面提供了有益的参考。

（一）欧洲国家的法律风险管理模式

1.企业法律风险管理的组织模式

欧洲的大型企业，如法国汤姆逊多媒体公司、欧洲航空航天防务集团、法国空中

客车飞机公司、法国电力公司、法国铁路公司等都设有专门的法律风险管理机构。欧

洲企业法律风险管理机制的组织模式可以分为集中、分散和混合三种。采用集中模式

主要有法国空客公司，是指企业实行集中化的法律服务，总法律顾问全面负责法律事

务工作；分散模式主要是指企业在每一个业务领域都有专门法律顾问，直接受分管业

务的副总裁领导，而不是由总法律顾问协调，采用此种模式的典型是法国石化行业的

TECIP公司；混合模式主要是指企业既设有总法律顾问、又在各个业务部门配备专业

法律顾问的模式，专业法律顾问所负责的仅仅是合规性审查。为什么会有以上三种模

式的分野，主要原因在于企业选择法律事务组织时主要考虑哪一种模式更加满足业务

需求，更能形成法律工作与经营管理相互渗透的工作机制，更能满足公司业务发展目

标的实现，哪一种模式才是"王道"。目前，随着经济全球和跨国公司的迅速发展，欧

洲大企业法律风险管理机制的组织模式有向混合模式发展并靠拢的趋势。

2.企业法律风险管理的职能模式

在总法律顾问的领导下，欧洲企业法律风险管理机构从事的业务工作具有相对的

独立性。企业法律顾问严格依据法律的规定，结合企业的具体业务，严肃认真地提出

咨询意见，不受企业或部门领导意见的干预。他们对经营决策可以提出否定意见，但

更重要的是为企业的经营决策提供法律风险的宏观防控意见。由于企业业务的多样性

和复杂性，欧洲企业法律风险管理机构内部按专业或地区进一步分工。比如，欧洲航

空航天防务集团法律风险管理机构下设：企业法律顾问综合办公室，负责全面的法律

事务工作；国际合作法律顾问办公室，专攻合并、重组、技术合作等法律业务；贸易

合同、纠纷、知识产权法律顾问

办公室；企业法、股票市场法律顾问办公室；项目融资法律办公室等。他们在职能上

不是单纯地被动处理法律事务，而是同时主动参与企业的经营决策，为企业做好有关

法律风险的防范，堵塞经营管理中的漏洞。法律风险管理机构的主要职能是：（1）参

与企业重大经营决策，管理企业法律风险；（2）处理企业经营活动中的各类法律事务；

（3）管理企业外聘律师的工作；（4）代理法定法定代表人进行诉讼与非诉讼活动等。

3.企业法律风险管理的运行机制

在欧洲的大型企业中，总法律顾问有的是公司副总裁，有的是董事。企业总法律

顾问的影响力主要产生于其在公司中的职位等级，以及其在各种不同管理机构的参与

及加入程度。为确保其独立性和高效性，欧洲企业总法律顾问通常直接向公司的最高

领导人直接负责。总法律顾问在企业经营决策中担负着重要职能，对公司体制、业务、

预算等重大法律事项的筹划、决策发挥着不可替代的作用，对企业法律风险防范与控

制负有重大责任。同时，总法律顾问要负责建立适当的组织机构，并监督公司各机构

的日常事务及对法律的遵守情况，协助管理班子进行公司内部的权力委托。从企业最

高管理层开始，促使每一级别管理层都能了解各自的法律责任，并注意在有关业务部

门发生问题时，避免最高管理层承担全部责任。若法律事务机构与其他部门发生冲突，

总法律顾问要负责组织协调处理。

欧洲企业法律风险管理部门与其他业务部门之间存在着十分微妙的关系。这些业

务部门通常不愿意接受法律风险管理部门的参与。由于其合规风控的特性，有时法律

风险管理部门会被认为是一个具有管制性的团队，因为有时法律风险管理部门的意见

更多是形成障碍，而不是解决方案。因此，这些业务部门会十分留意，确保法律风险

管理部门的任何参与不会减缓业务部门的工作进程。但与此同时，这些部门也会寻求

法律风险管理部门最大范围内的认可，以便在发生问题时，能转移一部分责任或避免

承担责任。那么法律风险管理部门对业务部门项目如何参与以及在发生冲突时如何介

入，就需要由总法律顾问来负责组织和监督。

在此基础上，欧洲企业总法律顾问还对其自身的团队担负着重要职责。欧洲大型

企业的法律风险管理机构与子公司法律风险管理机构一般没有上下级隶

属关系，子公司可以独立决定法律风险管理机构的设置和人员聘用。但子公司对总法

律顾问的任命通常要征求上一级总法律顾问的意见。总法律顾问负责根据公司的风险

政策，确立法律团队为公司提供法律服务、特别是对一些经营提出否定意见的总体限

度，明确法律团队的责任和义务；要为其团队提供支持，并形成与最高管理层之间的

基本联系。欧洲企业总法律顾问影响力的大小，在很大程度上取决于其是否享有对公

司内部信息的无限制知情权。也就是说，企业必须建立并维持一套总法律顾问可靠的

信息网，并确保为总法律顾问提供准确的有价值的信息。而企业总法律顾问则要敦促

其他部门向法律风险管理部门及时通报内部信息。

4.企业法律风险管理的人员配备

欧洲企业法律顾问和律师作为两种不同的职业，双轨并行，互为补充。企业法律

顾问是企业的雇员，属于企业高级职员，专门为本企业依法经营管理提供法律意见和

从事法律服务协调工作，企业法律顾问是总法律顾问的队伍基础；而律师是自由职业

者，面向全社会服务，侧重于诉讼。法国有关法律还规定，有8年以上工作经验的企

业法律顾问，只要辞去企业内部职务，可以不用经过其他考试，直接到律师工会登记

转为律师。目前欧洲企业法律顾问转为律师的很少，更多的是律师辞职到企业当法律

顾问，其原因可能是律师工作紧张，风险大，同时由于企业重视发挥法律顾问事前预

防的作用，企业诉讼纠纷明显减少，致使律师诉讼代理业务大幅下降。

欧洲企业法律顾问大多受过良好的法律高等教育，有的精通数门外语。很多公司

物的企业法律顾问人选，必须是取得博士学位或1-2个硕士学位，其

素质要求相当高。在法国，经过大学4-5年法律专业学习后通过第一次全国统考，要

淘汰35流右；考试合格者，一般要到地方或部门实习2年半，再参加

第二次全国统考，第二次考试合格后才能自由选择当律师、法官、检察官等职业。而

企业法律顾问虽然没有这方面的硬性要求，但往往是在具备上述资格后，在企业独立

负责某一领域法务工作之前，再经过1年时间的跟班学习和岗位培训。有时法国政府

还会选派一些具有法官资格的人员直接到国有企业担任法律顾问。

法律事务机构按照企业业务量的需要，配置数量不等的专职法律顾问，如欧洲航

空航天防务集团总部的500名员工中有24名是企业法律顾问，占员工总数的4.8%,另

有120个企业法律顾问在全集团下属专业领域工作。法国空客公司总部500名员工中

有15名企业法律顾问，占员工总数的3%其下属公司还有60名法律顾问。由于欧洲企

业法律顾问业务素质良好，地位较高，因而为企业选聘总法律顾问创造了有利条件。

5.总结

经过时间洗礼的欧洲企业法律风险管理模式，无疑有着许多值得我们借鉴的地方。

大事，如前所述，欧洲企业的仲裁诉讼一般是由律师顾问团队之外的其他诉讼律师处

理的。对此，我个人的感受是，这种做法在中国未必适合。我觉得企业的诉讼仲裁也

应该交给律师顾问团队进行处理，只是应该根据企业的利益链条与业务划分为基础，

交由不同专业领域的律师进行处理。因为，律师如果缺少诉讼仲裁经验的话，那么很

多所谓的意见、建议便是"照本宣科"。特

别是在我国国家，很多规则是"活"在现实当中的，并非依附于书面上的法条的。只有

经历了大量的诉讼、仲裁业务，采用逆向思维的方式。老马识途，方能驾轻就熟，切

中要害。因此，作为从事企业法律风险管理工作的人员，未曾"身先

士卒"，断不能"运筹帷幄"。如果是将法律风险管理机制中相关事务的处理以时间的逻

辑维度进行切割，事务律师"主内"，诉讼律师"主外"，各行其是的结果便是"分道扬镳

"。正确的分工应该是按照企业的业务划分为基准，由不同专业领域的律师分别统揽相

关法律事务的处理，在横线上化整为零而非在纵向上"人

为分割"。无论是诉讼事务还是非诉事务，企业法律事务应交由统一的律师顾问团队处

理。当然，律师顾问团队对相关法律事务的处理也离不开企业法务人员的协助。企业

法务人员远比律师了解企业的状况，但是，律师并非企业的工作人员，因此敢于"谏言

"，而且其相关的诉讼仲裁经验也是企业法务人员所无法比拟的。所以，只有内外结合，

方能真正实现企业法律风险的管理。

（二）美国的法律风险管理模式

2000年前后，美国资本市场出现了一系列财务丑闻，安然、环球电讯、世界通信、

施乐等一批企业巨擘纷纷承认存在财务舞弊，在全球资本市场上引起轩然大波，一批

大的上市公司遭投资者抛弃，宣布破产。这些企业的行为

不仅欺骗了投资者，同时，也损害了资本市场的秩序，给全球经济造成了重大的影响。

而这一系列公司丑闻及公司倒闭事件被认为是总法律顾问职责开始变化的一个主要转

折点。正是在这样的背景下，总法律顾问作为董事会主要成员或者出席董事会会议的

做法开始受到推崇。

1.企业法律风险管理组织模式

美国大公司都设有总法律顾问，全面领导公司的法律事务，在公司中享有较高地

位。总法律顾问在对公司首席执行官负责的同时，也对董事会负责，一般都列席公司

董事会。如，爱克斯龙电力公司、当纳利公司以及美国最大的保险中介企业CCI的总

法律顾问，同时兼任公司高级副总裁。SemPraEnergy电

力公司、希尔顿饭店、麦当劳公司的总法律顾问，均为公司董事会下属执行层中的五

个核心人物之一，其排名仅次于总裁。总法律顾问负责制定法律风险管理战略的具体

实施计划，并全面指导协调法律风险防范部门与有关业务部门在工作中的分工和配合。

美国许多大公司还配备了副总法律顾问，协助总法律顾问开展相关工作，在组织、人

事岗位安排上确保了法律风险防范职责的落实。

美国大公司法律事务一般分集中管理和分散管理两种模式。集中管理，即在总部

设立一个职能较为全面的法律事务部门，子公司和分公司的法律顾问由总部直接派驻；

分散管理，即除了在总部设立法律部门外，在子公司和分公司各设立法律事务部门。

据全球企业法律顾问协会主席介绍，目前美国大公司法律事务的管理逐步向集中垂直

化方向发展，这种发展模式一般适应具有由具有独立法人资格的子公司构成的较为松

散的企业集团，特别是特别是大型跨国公司，其经营风险比较分散，业务涉及不同文

化背景和不同法律业务特点的多个行业，这种模式下，地区公司总法律顾问的待遇及

法律预算由地区公司总裁与总部共同决定，但总法律顾问具体人选须由总部最终决定。

总部还确定各地区公司法律工作年度目标，并对地区公司总法律顾问的工作情况进行

监督、考核。对于涉及企业集团重大利益或战略利益、可能产生重大影响的法律事务

以及证券、金融、保险、劳动、环境保护、知识产权、税收和重大诉讼等事项，总部实

行垂直管理。如卡特彼勒公司各子公司、分公司的法律事务机构负责人由总部的总法

律顾问直接任命，首先对总部的总法律顾问负责。卡特彼勒公司总法律顾问认为，法

律事务的集中垂直管理，保障了公司整体法律风险的防范。

2.企业法律风险管理的职能模式

全球企业法律顾问协会对来自美国500多家企业会员的统计显示，绝大多数公司

在董事会中设有专门的风险管理委员会，统一负责包括法律风险在内的风险管理重大

事务，并制定公司风险防范的总体战略规划。美国最大的印刷企业当纳利公司，在董

事会中设置了风险管理委员会，负责公司法律风险管理战略的制定，其主要制度包括：

一是合规管理，如上市公司遵守证券监督规定、遵守行业监管和一般监管规定；二是

合同管理；三是知识产权管理；四是索赔、诉讼事项管理；五是国内和国际商业活动

管理；六是公司治理和董事会秘书管理；七是环保、人身健康和安全法律事务的管理；

八是劳动关系法律事务管理；九是企业投资、资产出售、并购和重组等。美国爱克斯

龙电力公司也在董事会内部专门设立了合规管理委员会，由首席风险官和企业法律顾

问组成。

美国企业的法律事务部门依据业务分工不同设有多个法律风险防范部门。如麦当

劳公司和CCI公司等均在法律事务部门中设立了商业合同管理部、知识产权部、诉讼

仲裁部、法规遵循部（合规审查部）等，基本涵盖了法律风险的各个重要方面。麦当

劳公司的总法律顾问认为，由于法律风险涉及企业的各个经营环节，各个经营部门都

有义务认识和防范法律风险，但法律事务部门必须要有明确的职责，并在法律风险防

范中发挥牵头和引导作用。美国企业法律部门与相关业务部门之间一般都有良好的沟

通机制，如爱克斯龙电力公司、SemPra

Energy电力公司的法律顾问一般每周都会应邀参加两次业务部门的会议，提前获知项

目的有关背景和具体进展情况，以便及时提供有针对性的法律建议。法律顾问提出法

律建议时，也会充分与业务部门沟通，以达到防范法律风险和获取商业利益的最优组

合。

3.企业法律风险管理的运行机制

美国企业法律风险管理首先注重流程与体系的构建。为了达到这一目标，美国企

业一是建立支持法律风险管理的基本制度，包括公司治理、人员，管理和

法律风险管理系统。公司治理包括：法律风险及合规策略，部门的编制及权限，企业

政策、风险承担能力及限度；人员管理包括：营造企业文化及改变管理人员理念，确

立职务及责任，增进法律风险意识和加强培训，落实责任的承担；法律风险管理系统

包括：商业信息和法律风险信息，法律风险数据库及分析，法律风险统计表。二是设

置法律风险管理流程。美国企业法律风险管理总体流程一般分为预防--准备--应对--

补救。具体为：设立并部署策略，识别风险，风险的评估和衡量，风险的应对，风险

的监控、确认及加速处理，报告及再确认，保持并不断更新改进。如当纳利公司首先

对其所面临的现有以及潜在的法律风险进行初步评估，并确立法律风险管理项目的优

先顺序；然后由企业法律顾问和管理人员就评估过程中发现的重大法律风险，提出解

决方案，确定将法律风险降至可接受程度的具体计划，以及计划实施期限和先后顺序；

再对具体实施措施进行审查，提出审查意见，并在必要的修改后由总法律顾问予以批

准；最后是法律风险防范计划的实施和调整。

而在建立科学流程和体系的基础上，美国企业法律风险管理侧重于合规审查。因

为，随着美国政府对企业监管力度的加大，企业法律风险日趋复杂，法律风险防范的

外延不断扩大。近年来，美国企业法律风险防范已从单纯的诉讼维权、合同签订及履

行、参与决策的法律论证，延伸到企业行为的合规审查，扩展到了公司运营和管理的

各个环节。特别是《萨班斯法案》出台后，美国证券监管部门对公司的合规监管更加

严格。因此，美国企业已将合规纳入了法律风险防范的重要范畴。如美国IT行业的

CDV公司、爱克斯龙电力公司和SemPraEnergy电力公司等，都专门设置了首席合规官。

首席合规官受企业总法律顾问的管理与领导，专门负责公司的合规事务，确保公司依

法运行。

4.企业法律风险管理的人员配置

法律风险的防范需要一批高素质的法律顾问队伍来具体实施。如爱克斯龙

电力公司、CBS电视台、CCL公司、SemPraEnergy公司、希尔顿饭店等企业,其每千

名员工所拥有的法律顾问数分别达到4.2、8.3、10.2、3.6和7.1人，

平达到6.7人，比例都较高。美国企业的法律顾问通常来源于律师事务所和政府门有

着多年工作经验的专业律师，并都是诉讼、商业合同、公司业务、知识产等方面的法

律专家。美国公司许多法律顾问还拥有较为丰富的与公司业务相关专业知识，有的法

律顾问还具有工程、财务等方面的专业背景。这些法律顾问管理人员中有着很高的地

位。为保证企业聘用到高素质的法律顾问，美国公司法律顾问给予了较高的待遇，许

多公司法律顾问的薪金都高于公司其他管理员。如卡特彼勒公司、SemPraEnergy电

力公司等企业，其总法律顾问的薪始终排在公司高管人员前五名之内。此外，美国公

司法律风脸防范都有充足的费

保障。女口CCI公司全年法律经费支出占公司总预算的1.75%,SemPraEnergy电力

公司每年用于法律的支出约占公司年销售收入的

5.总结

美国的世界，世界的美国。美国在向全球输送大量优秀人才的同时，也从全球吸

纳了大量优秀人才。作为唯一的超级大国，决定了其在许多方面有着先行者的超然地

位，在法律风险管理方面也不例外。目前全美企业的法律顾问人数已经接近20万人，

通用有专职企业法律顾问800余人，总部有80到100人在美国企业法律顾问大多受

过良好的法律高等教育，有的精通数门外语。很多公司物的企业法律顾问人选，必

须是取得博士学位或1-2个硕士学位，其素

0.5%。

质要求相当高。美国模式中最值得一提的是法律事务部的垂直管理。将总法律顾问纳

入核心管理层，这实现了法务部门的高规格，而在此基础上实施的垂直管理则有利于

企业世界范围内法律风险管理工作的联动。美国有众多的世界五百强企业，这些企业

在全球各主要国家均设有分支机构，这些分支机构中法律事务部门是由总部的法律事

务部进行统一管理的，其既隶属于该分支机构，又隶属于总部的法律事务部。通过垂

直管理，一方面可以实现法律风险管理机制在业务所及之地实现统筹，围绕着企业运

营目的而发挥作用；另一方面则可以防止部门博弈而出现法律风险管理工作虽令不行

的窘境。随着企业业务在全国乃至全球范围内的扩展，进行法律事务的垂直管理，无

论是从效率还是从成本的角度考虑，均是一种可行的方式。

（三）全球法律风险管理模式的发展趋势

前面我们以欧洲和美国作为典型代表讲述了不同法系和不同地域下一些大型的公

司在企业法律风险管理即基本模式。在经济全球化的影响下，企业间法律文化的融合

以及落后公司管理模式向先进企业管理模式的学习和借鉴使得在全球范围的上市公司

对法律风险管理向趋同化方向发展。我国是一个正在迅速发展中的国家，我们的公司

企业包括国有企业改制建立现代公司管理制度都在积极的向国外先进管理经验进行学

习。在总结欧美以及其他地区公司法律风险管理模式的基础上我们总结了目前国际企

业法律风险管理模式具有如下发展趋势：

趋势一：首席法务官/总法律顾问成为公司董事会主要成员

2003年的调查结果显示，20%勺调查对象反映其公司的总法律顾问是董,事,2005

年是14%而2007年这个百分比是16.7%.虽然有所降温，但事实上担任公司董事的总法

律顾问在人数上显然仍占据较高比例。最新的PLC调查结果显

示，董事级别的总法律顾问的职责和定位已经不再仅仅局限于总体的法律风险管理上，

接近70%勺调查对象赞同或者非常赞同企业法律顾问出席董事会会议，帮助解决公司

治理问题，这一比例比两年前增长了20多个百分点。

趋势二：企业法律顾问成为公司治理问题的主要建言者

公司治理是通过一套制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，

以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。其主要特点是，通过股

东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构进行内部治理。在2007年的

调查中，三分之二以上的被调查公司认同或非常认同，在过去的一年中，律师在公司

治理方面发挥的影响进一步增加，相比于两年前增长了20多个百分点。内部法律顾

问在提供公司治理方面的意见时仍然发挥着核心作用，这一事实本身就能说明问题。

2007年，67.7%的被调查公司表示，内

2005年的66.7%相比，部法律顾问是公司治理方面的主要建言者。这一比例与

略有增加。显然，总法律顾问依然比公司内其他任何人更有可能全面负责公司治理冋

题。

趋势三：总法律顾问直接向CEO或董事长汇报工作

只要看一下总法律顾问直接向谁负责，就可以了解法务部在公司总体战略中的重

要程度以及总法律顾问在公司决策中所起的作用。从法律风险的角度来看，这一点非

常重要，因为它影响着公司对未来变化的预判能力，影响着公司高层的决策方向。2007

年的调查表明，绝大多数总法律顾问向董事会一级的领导负责。44.8%向CEO负责，21.9%

向董事长或总裁负责。这与2005年的调查结果非常相似，当年有近一半的总法律顾问

向CEC负责，约四分之一向董事长或总裁负责。在向CEOS责的总法律顾问中，68.3%

直接向CEOS责，8.5%间接向CEC负责，5.7%同时向CEO及另一位领导或部门主管负责。

趋势四：法务管理机制上，集中管理和属地管理双向并行的倾向性也在增

众所周知，大多数的跨国公司法务管理采取的是集中管理机制，以确保其战略部

署和合规政策在全球范围内各分支机构能够得到有效遵守和执行。而有效的全球法律

风险管理机制取决于具体经营地方的法律实践和全球统一标准的最佳实践之间的恰当

平衡，也即属地管理和集中管理的恰当平衡。法务管理结构直接影响这种平衡机制的

效果。

我们看到，集中管理趋势在继续增强，但也有公司实行了双重的管理机制，即属

地管理机制也在增强。数据表明，53.8%的法务部是集中管理的，32.8%是

部分集中管理，77.4%的企业法律顾问直接向总法律顾问汇报工作，但同时也有57%匚

报给属地的法务部主管。相关数据显示，当律师直接向当地法务部主管汇报时，通常

能取得较佳效果。这种做法明智地折衷了属地法务管理的优势和集中管理的最佳实践。

趋势五：总法律顾问管理职责增加，正在变为公司的"4R官"

从公司业务职能的宏观层面来看，法务部也颇为有趣。内部律师的汇报制度可以

在很大程度上揭示公司是如何对待税务、知识产权管理、雇佣等具体风险领域。在被

调查的公司中，合规管理部门直接向总法律顾问负责的占60.8%（2005年为61.7%），

公司治理部门向总法律顾问负责的占55.3%（2005年为64.8%），知识产权管理部门

向总法律顾问负责的占63.4%（2005年为71.6%）

总法律顾问与财务部门、税务部门之间不存在明显的汇报关系，总法律顾问与这两个

部门根本不存在汇报关系的被调查公司分别占96.2%和92.8%。对于规模

更大的公司（即年营业额超过80亿美元的公司），这种比例就更高了：合规部门向总

法律顾问负责的占65%知识产权管理部门向总法律顾问负责的占70%这

表明，当法律风险管理需要有更大程度的控制时，法务部门的核心作用就会更加突显。

在公司业务日趋规范、合规管理日渐重要的今天，这一比例有些令人吃惊。事实上，

在银行和金融服务领域，这一比例更高。一种可能的解释是，由于公司业务领域高度

规范，对法律风险和合规事务分别处理比交给一个部门集中处理更加有效。如果是这

样，合规部门和法务部门之间就需要维持一种有效的沟通机制。

总法律顾问正日益变为公司或企业的首席规则（RULES官、首席负责

（RESPOSIBILITY官、首席权禾U（RIGHTS）官和首席风险（RISK）官。

趋势六：法律事务经费/预算逐年增加

法律风险及合规程序的执行之所以被认为有了更大进步，一种解释是，公司正在

加大内部控制程序的资源投入。2007年数据显示，公司在这个业务领域

1%中投入的资源似乎加大了。跨国公司法律事务平均支出占到公司总收入的

数据显示，2007年，法律风险及合规管理预算增加的公司占

增加的占25.9%.所有迹象表明，这方面的投资会持续下去，

61.7%,其中大幅

75.3%的被调查公

司预计这方面的投资在今后两年还会增加。或许这会成为公司法务部提高自身地位的

一个契机。

随着我国企业参与国际化交流与合作，拓展全球业务的能力不断扩大，企业面临

的法律风险将会越来越多。根据英国路伟国际律师事务所发布的《中国100强企业法

律风险报告》，像联想、TCL海尔、中海油等法律风险排名前五的公司往往也是参与

国际化程度最高的。因此，在中国企业号召"走出去"的同

时，识别法律风险并采取相对科学合理的法律风险管理模式对于规避风险，降低损失

是大大利好的。出于这种理由，我们当借鉴国外的某些先进管理模式用于我国企业的

法律风险防范。但是，若将此做法照抄不误的移植到我们国家，就目前来看，恐怕还

是会"水土不服"。

二、悠悠的东方，天亮时我们才出发--忧喜参半的艰辛探索

当前国内对于法律风险管理的研究尚不成熟，但是，这一方面的论述却很多。这

些所谓研究，或"新瓶装旧酒"，或"邯郸学步"。"新瓶装旧酒"仅仅是对法条的罗列，"

邯郸学步"则是亦步亦趋，舍弃法律这一基础。尽管如此，这些论述在如何引入法律风

险管理这一问题的探讨上还是做出了不少有益的探讨。路漫漫其修远兮，吾将上下而

求索。正因为"事事躬亲"方知"纸上得来终浅"，如何在"真真假假"之中"扬长避短"而

非"舍本逐末"，国内企业早已进行了实践方面的探索。

（一）中国移动的法律风险管理模式

早在2004年，中国移动便开始法律风险管理的探索。中国移动构建企业法律风

险管理机制的整体历程大致为三个阶段：第一个阶段是机制框架和工具模

板的创建阶段，第二阶段是机制的实施阶段，第三阶段是机制的完善与推广阶段。

2004年3月，中国移动提出了构建企业法律风险管理机制的理念。在着手准备期

间，中国移动成立了一个由内部法务人员与外部律师团队组成的项目组，对企业法律

风险管理的相关问题进行系统性的研究。2005年3月，中国移动成

立了一个由内部法务人员和外部管理咨询团队共同组成的项目组，着手对企业法律风

险管理的体制框架和工具模板进行研究。

2005年7月，中国移动的总部开始正式实施企业法律风险管理机制。在总部，前

期组成的项目组经过系统识别出来的法律风险进行了全面的量化测评，并进一步展开

多维度的定向分析。而在此基础上，项目组对现有重大法律风险的控制状况进行了评

估，以此为依据明确各大法律风险的责任部门，分头制定本部门的法律风险防控措施

并汇总至法务部门，再由法务部门进行整体上的调整、修订，形成最终的法律风险防

控方案。2005年10月，中国移动开始在省

公司一级进行法律风险管理机制构建的试点工作。对此，共有三家省公司开展了试点

工作。三家省公司按照总部确立的机制框架和工具模板，从自身实际需求出发，完成

了相应的法律风险防控方案。2006年12月，中国移动总部的法

务部门开始实施法律风险防控方案，并对方案的落实与完成情况进行了考核，最终形

成方案实施的评估报告。

2007年1月，中国移动在总结总部和三个试点省公司实施法律风险管理经验的基

础上，对防控方案设计的机制框架与工具模板进行了进一步的完善。在此基础上下发

了企业法律风险管理机制实施指导意见和推广计划。2007年4月,

中国移动的九个省公司按照总部确定的框架与模板开展了法律风险管理机制的构建工

作。2008年1月，中国移动在总结九个省公司开展法律风险管理工作经验的基础上，

对法律风险管理的机制框架和工具模板进行了又一次的优化，尚未构建法律风险管理

机制的省公司也分三批先后进行该项工作。至此，中国移动总部及三十一个省公司全

部完成了法律风险管理机制的构建工作。

中国移动法律风险管理计划的制定主要是通过项目运作的方式来进行。项目主要

包括六个环节：1.项目准备、启动环节；2.法律风险识别环节；3.法律风险测评环节；

4.法律风险分析环节；5.法律风险控制计划制定环节；6.项目

总结分析环节。而在法律风险管理计划制定完毕之后，便是对计划的实施。实施阶段

的周期比较长，而且工作内容与企业的日常运营紧密相连，因此应采取常规工作的方

式进行。法律风险管理计划的实施阶段的主要工作有两个：

律风险控制计划的落实；2.对法律风险控制的实施进行评估。

中国移动在法律风险管理机制的构建与维护中提出了四个原则，分别是：风险识

别的系统性原则、风险分析的定量性原则、风险控制的整体性原则以及体系运行的持

续性原则。

中国移动在进行法律风险管理机制的构建与维护过程中，通过分析模块、控制模

块以及实施评估模块对法律风险进行系统化信息管理，同时通过QC活动

1.法

小组对法律风险管理实行"戴明循环"，这均是值得借鉴的。关于法律风险的信息化管

理以及戴明循环，在第三部分会结合法律风险管理机制的构建与维护重点进行讨论，

在此便不展开。

当然，由于只是刚刚起步，中国移动在构建与维护法律风险管理机制时也存在着

一些问题，而这些问题也是其他国企在构建与维护法律风险管理机制时容易面临的问

题。毫无疑问，中国移动在法律风险管理机制构建与维护的流程上已经是十分规范与

全面。但是，任何机制的构建均离不开相关人员的实施行为。对企业法律风险进行管

理，就必须提高企业法律工作人员的地位。如果仅仅是设计一套书面的流程与框架，

但不赋予相关人员执行的权力，那么，即便是有严密的方案，在现实的法律风险面前，

企业仍旧还是浑然不知。

国企内部官场文化盛行，而且等级森严，不同部门之间的地位有所差异。法律部

门长期以来作为后台服务部门，如何与核心部门进行博弈，以贯彻实施相关的法律风

险管理方案？如果没有相应的权力，恐怕不是那么现实。因此，法律风险管理机制的

构建与维护，其重点还在于提高企业法律工作人员的地位，赋予其真正的权力去践行

企业法律风险管理机制的构建与维护工作。

（二）其他企业的法律风险管理模式

中国移动是国内企业在法律风险管理机制构建与维护方面的典型，而国内其他企

业在法律风险管理方面的实践经验也是值得借鉴的。

1.南方航空

南方航空也是根据国资委的意见，着手进行法律风，险管理机制的构建。对

此，南方航空将法律事务部明确确立为公司的二级管理部门，分专业岗位进行梯级管

理。其中，把总法律顾问作为公司高管人员写入公司章程和董事会议事规则，总法律

顾问列席董事会相关会议，参与重大经营决策，包括列席总经理办公室，直接对企业

的法律负责。设立法律风险管理项目，对公司规章制度进行完善，对相关投资项目进

行跟踪参与。南方航空因为业务关系与国外接触较多，考虑到不同地域相关法律制度

的差别，其按地域安排相关的专业人才进行相关的法律风险管理，这一做法可圈可点。

另外，总法律顾问能够参与公司重大决策，也是难能可贵。但是，参与仅仅是列席，

而非有真正的表决权，这多少显得有些美中不足。

2.涟钢集团

涟钢集团早在2003年便开展企业总法律顾问的试点工作，2004年2月正式组建

法律事务部。2005年元月成立公司律师事务部，与法律事务部合署办公，实现了公司

律师制度与法律顾问制度的协调运行。涟钢集团将三个转变作为其企业法律风险管理

机制构建与维护的目标，这三个转变分别是由救济型向预防型转变，由参与型向参谋

型转变，由粗放事务型向风险管理型转变。涟钢集团在法律风险管理方面值得一提的

地方是，其允许公司律师的存在，即律师在法律事务部进行日常办公。但是，这还不

足以保障整个法律风险管理机制的高效运作，如果仅仅是办公地点的转移，那么同样

很难改变常规法律服务模式下企业法务人员与外聘律师顾问团队各为其主的弊端。

3.华为

华为作为一个科技型企业，因为涉及到相关技术与商业秘密问题，所以很多东西

都是不对外公布的。因此，由于资料所限，对华为法律风险管理实践的了解也只能是

局部。华为开始重视法律风险防控是由两个事件引起的。一是华为在进入美国市场时，

美国思科对其提起的侵权诉讼。虽然最终和解收场，但是，华为为此不得不退出美国

市场。二是华为员工自立门户，导致其商业秘密外泄。华为对该员工可谓是"赶尽杀绝

"，但是，这也只能说是"不得已而为之"在经历了这两个事件后，华为组建了统一的法

律事务部，共有员工400余人。

另外，还设立了知识产权部，共有员工200余人。而当其他部门规模达到一定程度之

后，法务部会直接向该部门派驻法务专员。除此之外，华为还设有法规政策处，专门

从事相关法律法规以及政策的研究。无论是将企业价值链核心环节的法律事务与常规

法律事务分开处理，还是向各大部门派驻直属于法务部的法务专员，抑或是成立专门

的法律政策处，种种措施都显示了华为对法律风险管理的重视。

4.中原地产

中原地产是目前国内地产中介的第一品牌，其相对于南方电网而言，在规模上不

具有可比性。但是，作为一个依托于市场的企业，其法律风险防控方面的经验是值得

借鉴的。中原地产开展法律风险防控工作的一大亮点便是对企业法务人员实施绩效考

核。对于企业而言，如何保证各项法律风险防控措施的落实，是一个关键问题，也是

一个难题。解决这一问题的最好方法便是将法律风险防控措施的实施效果与绩效挂钩，

并在此基础上对防控措施的实施效果进行一定程度的量化，并加以考核。在法律风险

防控的实施过程中引入绩效考核，一方面可以实现对责任部门的监督，另一方面又可

以实现对有关责任部门的激励，有效的推进法律风险防控措施的具体落实。

5.广州供电局

广州供电局实现法律风险防控的具体措施中也有独特的地方--在内部设立"法律

诊所"，这是广州供电局实施法律风险防控的特有模式。广州供电局将"法

律诊所"定位为面向广州供电局本部和基层单位的综合性法律服务中心和企业级的法

律风险防控中心。广州供电局的"法律诊所"有三个特点：一是前台简易处理；二是现

场咨询、调研及培训；三是后台法律支持。"法律诊所"的后两个特

点是专为法律风险防控措施实施效果的反馈而设的。以"法律诊所"的模式实现企业法

律风险管理机制的维护是十分值得借鉴的。但是，设立"法律诊所"并不

能完全代替法律风险管理机制的构建。可行的办法是将"法律诊所"的设立与运作纳入

法律风险管理机制的系统中去，为具体法律风险防控方案的完善与改进提供后台支持。

（三）选择法律风险管理模式的重要因素

综合上述关于国内外相关经验的介绍，我们认为，选择法律风险管理的模式时应

考虑以下因素：

1.言听计从须兼顾自身情况。南方电网作为大型国有企业，法律风险管理机制的

构建与维护主要应围绕国资委的指导意见为中心展开，当然，同时也应结合企业经营

的规模与所处的行业等自身情况进行衡量。

2.洋为中用须考虑现实国情。如前所述，美国企业在董事会中设立直属的风险管

理委员会，实行总部法律事务部对分公司相关部门的垂直管理，这些对落实具体法律

风险防控措施具有非常积极的作用。但是，就国企的现状而言，扩权与直管是否合适？

这恐怕还不能一步到位，必须依托国情循序渐进。

3.团队建设须做到行之有效。当然，队伍建设所考虑的首要问题仍然是现实国情。

在此基础上有两点是值得注意的：一是内外结合与科际整合；二是绩效考核。法律风

险管理是一项系统的工程，与之相对应，必须有一个技艺精湛的律师团队，而这一团

队又必须以一个在所有业务范围均能独当一面的大型律

师事务所为支撑（原因将在下面阐明）。当然，除了"外部"支撑，"内部"控制也很重

要。这个世界没有全才，得由法律、管理等多方面的专业人士精诚合作、取长补短，

才能构建贴位的企业法律风险管理机制。而在此基础上在引入绩效考核，形成激励与

鞭策，以确保企业法律风险管理机制中的具体措施得以落实。

（未完待续）

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