清华大学EMBA课程课件《全球领导力》经典教材教本(doc 74页)

清华大学EMBA课程

《全球领导力》经典教材

第一章

约翰·桑顿（JohnThornton）清华大学教授、《全球领导力》课程领导人、高盛集团（GoldmanSachsGroupInc.）前全球总裁

兼首席运营官。出生于美国纽约，14岁时上了一所全是男孩儿的寄宿学校――霍奇基斯学校（Hotchkiss）。

第一章

序

行胜于言

我和约翰·桑顿先生的初次相识是在一九九九年六月。当时我在英国伦敦和几位高盛公司的资

深人士探讨如何把清华大学经济管理学院建成世界一流学院的发展方案。讨论是热烈而富有成果的。就在为

时一周的讨论接近结束时，桑顿先生来到我住的四季酒店，与我就讨论的内容深入交换意见。交谈中，他对

中国的重视，对为中国培养高层次管理人才的满腔热情，以及他对中国经济和中国管理教育颇有见地的观点，

给我留下了深刻的印象。

在伦敦研讨的基础上，经过各方面长达一年多的努力，清华大学经济管理学院成立了由三十几

位中外著名企业的董事长和首席执行官组成的顾问委员会。当时的院长朱鎔基总理担任名誉主席，高盛公司

的董事长兼CEO亨利·鲍尔森先生担任主席。约翰·桑顿先生作为顾问委员会的成员，参加了历次的顾问委

员会会议，为清华经管学院的发展提出过很多有益的建议，贡献出他的智慧和热情。

大约一年多以前，桑顿先生通过他的同事向我探问，是否可以来清华大学经管学院任教，他准

备来亲自组织讲授《全球领导力》的课程。他表示，深入了解中国，为中国培养高层次的管理人才是他弃商

从教的主要动因。他的要求很快得到了清华大学领导的积极回应，决定正式聘请约翰·桑顿先生为清华大学

的客座教授。当我把这一消息当面告诉他时，他显得十分兴奋，就像一个人终于实现了他多年的宿愿，即将

开始一个新的职业生涯那样。这样，在2003年9月，约翰·桑顿先生如约走上清华经管学院的《全球领导力》

讲堂，开始了他在清华大学的教授生涯。

中国的管理教育是一个肩负着伟大历史使命的事业。它是我国改革开放的产物，是建设社会主

义市场经济必不可少的重要环节。它面临着我国经济快速发展而带来的巨大社会需求，承载着为中华民族的

伟大复兴提高我国企业及其他组织的管理水平的极高的社会期望。中国的管理教育又是一个非常年轻的事业，

它面临着起步较晚，经验不足，师资匮乏，资源有限等重重困难。如何“以我为主，博采众长，融合提炼，

自成一家”，如何学习世界上一切优秀的经济管理学院的教育内容、方法和手段，如何培养掌握市场经济的

一般规律，熟悉其运行规则而又了解中国企业实情的经济管理人才，如何造就一大批具有国际经营战略头脑

的高层次的管理人才，是管理教育工作者面临的巨大的历史性挑战。约翰·桑顿先生自愿加入到中国的管理

教育工作者的行列中来，身体力行，无疑会对我国的管理教育事业贡献出新鲜的经验。

企业高层管理人员的“领导力”，是决定企业兴衰成败的关键因素之一，改善和提高“领导力”

在企业领导人中有着广泛而迫切的需求。然而在各类管理教育机构中（包括大学和培训机构），虽然设有类

似的课程，但缺乏系统的、成熟的、成功的课程范例。很多人认为“领导力”含有科学的成份，但更多是艺

术。它可以“学”可以“悟”，但很难在课堂上“教”。桑顿先生以其自身丰富的领导经验，并且邀请世界

各地商界、政界、学界及非政府组织的领导人来到清华，与学生平等对话，充分交流，分享他们的领导经验，

实为一大创举。从课程结束后同学们的评估结果看来，课程得到了学生们的高度评价，课程是成功的。在这

里，我要祝贺约翰·桑顿教授勇敢探索的成功。约翰·桑顿教授和这些大师们的此次行动堪称行胜于言。

为此，我代表清华大学经济管理学院，感谢约翰·桑顿教授，也感谢这些为清华学子讲授《全

球领导力》课程的大师们。感谢你们为培养中国未来世界级领导人才所做的一切。相信同学们一定会牢记先

生们的教诲，为中国未来的发展不辱使命创建功勋。

我也相信，由清华EMBA学子记录的这本《全球领导力》一书，会使这些真正凭借自己卓越成就

而赢得世界尊重和钦佩的领导人的经验之谈得到更为广泛的传播，产生更为深远的影响。

作者这种“记录历史与创造历史同等重要”的使命感，正是《全球领导力》课程精神的具体表

现。

清华大学经济管理学院院长、教授

2004年3月19日于清华园

第一章

关于约翰·桑顿（国）

约翰·桑顿出生于美国纽约，14岁时上了一所全是男孩儿的寄宿学校——霍奇基斯学校

（Hotchkiss）。这是一所专门培养富豪子弟的贵族寄宿学校，特别注重对学生性格的铸造。约翰·桑顿在霍

奇基斯学校里除了学习成绩优异以外，在运动方面也表现突出，他同时担任学校篮球队和网球队的队长。从

就读霍奇基斯学校开始，约翰·桑顿就显示出了一种与父辈不同的倾向，在一个有着浓厚律师传统的家族成

长的他本应成为一名出的律师。

青年时期的约翰·桑顿，用了八年时间分别在美国哈佛大学、英国牛津大学和美国耶鲁大学获

得了历史学士、法律硕士和管理学硕士学位。二十六岁工作时，他没有遵循父母都是律师的家族传统，把

目光移向投资金融领域，1980年约翰·桑顿进入了有着100多年历史的高盛公司。他经历和摆脱了每个初入

社会的人都会有的困惑和不适应，34岁就成为了合伙人。从最初纽约总部的并购部普通职员到后来成为高盛

的第二把手，桑顿22年的职业生涯和高盛公司紧紧联系在一起。

作为并购方面的专家，上世纪80年代，桑顿凭靠令人叫绝的交易策略使得昏睡的伦敦市场复兴，

也因此树立起名声，最终踏上了通往世界知名投资银行家的金光大道。

从独立运作首战告捷——“摸着石头过河”

桑顿对高盛众所周知的贡献就是开拓了其国际业务。事实上在桑顿入行之初，高盛公司在很大

程度上还只是一个美国本土公司，鲜有国际业务。而在桑顿的策动下，它的国际部门从最早的50名员工发展

到今天的6000多人。

GlobalLeadership全球领导力进入公司还不到10个月，他就对上司要求说，希望能够独立运

作一个项目。也许是考虑到约翰·桑顿的资历还不够，上司就把一个没有多大希望的项目交给了他。该项目

的客户是一个全球有名的胶制品生产商，他们希望能够把自己以一个合理的价格卖出去。之所以说没有多大

希望，是因为在此前两年多的时间里，该客户已经过了200多个不同的公司，但是没有一个愿意收购。

经过研究以后，约翰·桑顿发现这200多个公司几乎全都是美国公司。为什么不尝试跟那些美

国以外的公司去接触呢？于是，他从外国公司的名单中，圈定了六个可能有购买意愿的公司，其中一个是英

国的ThomasTilling公司。巧合的是，ThomasTilling公司的董事会主席正准备在美国拓展业务，他对约翰·桑

顿的建议产生了浓厚的兴趣，并且最终收购了那家胶制品生产商。

这个项目的成功使约翰·桑顿开始了对英国乃至整个欧洲经济的强烈关注。他向高盛集团提出

申请，要到伦敦去发展。“当我跟同事们说我准备去伦敦时，他们都说我疯了。”约翰·桑顿回忆说，“其

实就连我自己都不能确定欧洲经济是否已经出现了转机，不能确定欧洲的改革会以什么样的速度进行，也不

能确定美国的投资银行是否愿意到英国去设立分支机构。而且，到英国开辟新战场毫无前人经验，一切都只

能是‘摸着石头过河’。”

“美国方式”将伦敦塑造成一个现代城市

1982年底，他搬到了伦敦，最初的想法是给欧洲的公司提供投资咨询，帮助他们拓展美国市场。

“一开始确实不容易。”约翰·桑顿回忆刚到伦敦时的情景说，“当时我在投资银行业里做了还不到三年，

自己也没到29岁，在这个年纪要成为一个出的投资顾问不太容易。”

为了吸引英国企业的注意，约翰·桑顿给自己制定了两个策略。第一，必须想尽办法使自己成

为英国知名企业和知名企业家的投资顾问，这将会迅速地树立自己的品牌；第二，出那些市场价值被低估

的英国企业，因为这些公司很可能会被敌意收购（hostiletakeover）。很快，在英国证券银行家们聚会的

午餐上，人们发现这个美国人总是不请自来，而且往往从刚认识就开门见山地谈合作。

有时候你不得不相信一句话：无巧不成书。

约翰·桑顿到达伦敦的第一天就有意外的“收获”。这一天，他顺手翻起当天的报纸。一个新

闻标题马上使他为之一振——“对ThomasTilling公司的敌意收购”。该新闻中提到，这笔收购的价格大约

为63亿英镑，比历史上的最高收购价格（15亿英镑）高出四倍还要多。而大多数人认为，由于Thomas

Tilling是当时英国的企业巨头，所以这次收购不会取得成功。

约翰·桑顿却不这么认为，他看到报道后马上打电话给ThomasTilling公司的董事会主席说：

“我也许能帮你。”由于有过合作关系，这位主席就约他当面去谈。到了ThomasTilling公司以后，约翰·桑

顿给他进行了详细的分析，并且强调说：这个敌意收购是非同小可的，如果公司对此毫不理会，那么这次收

购必定会成功。

而在此后的三天时间里，ThomasTilling公司所聘用的那家英国证券银行对这个报道置若罔闻，

就好像什么事情都没有发生过一样。结果是，ThomasTilling公司聘用了高盛公司作为投资顾问。

这笔敌意收购最后并没有成功。由于ThomasTilling公司在英国企业的影响力，高盛公司也开

始在英国企业界崭露头角。“从这个经历中我清楚地意识到：与美国成熟的投资银行相比，英国的证券银行

并没有多少经验。所以，英国改革的步伐已经迈开了，高盛公司可以把美国的经验运用到英国来。”约翰·桑

顿说，“这也改变了我们原来帮助欧洲企业拓展美国市场的想法，在这个基础上，我们还要帮助欧洲企业在

他们本土进行投资和经营。”此后，他开始有计划地培养在防范敌意收购方面的专家。

确实，在80年代初，英国证券银行的市场观念并不是很强，他们给人的感觉是富有“绅士风度”

的，因为一旦他们签订了跟客户的协议，就守株待兔式地等着客户上门来。

“美国方式”使约翰·桑顿在英国证券银行界中引起了一股骚动。1986年，英国总共有五笔敌

意收购，每笔收购的价格都超过了10亿英镑。高盛公司参与了四笔敌意收购的防卫，其中有三笔敌意收购的

防卫是成功的，还有一笔最终的收购价格大大高出了开始的报价，也可以说是成功的。

早在1983年，桑顿便开始了试图在欧洲建立投资银行特许业务(franchise)的努力，并于1985

年搬到伦敦定居。在欧洲，桑顿几乎是在一张白纸上建起了庞大的并购业务，成功地为高盛开辟出一个新的

战场。

这不是一件容易的事。因为上个世纪80年代的欧洲商业文化仍以保守自满著称。对美国人来说，

与欧洲人做生意同样需要克服很多文化、习惯上的差异和障碍。

2002年，当已经成为高盛总裁及联合首席运营官的桑顿准备举家离开居住了15年的伦敦搬回到

纽约时，英国《金融时报》甚至撰文称桑顿“将伦敦塑造成一个现代城市”，不无夸张的赞词指的是桑顿冲

击了当地商业银行昏昏欲睡、缺乏进取精神的经营方式。

桑顿在欧洲的成功也部分地受益于英国及德国政府自上个世纪80年代开始推行的私有化进程。

这给高盛这样的投资银行提供了一展身手的舞台。高盛在英国最得意的项目当属英国石油天然气公司（即BP）

的上市，在德国则是德意志电信——这两个超级项目奠定了高盛在欧洲的地位，而BP现任首席执行官约翰·布

朗便是桑顿的密友。

转战亚洲落户中国

桑顿的触角紧接着伸向了亚洲。1996年年底，他在兼顾欧洲战略决策的同时，被任命为亚太区

的主席，并在这个位置上做了近三年。桑顿和亚洲市场的渊源始自1993年，当时他受聘为李泽楷旗下的星空

卫视出售一案的咨询顾问——这使他有机会了解亚洲市场，并最终成为高盛公司亚洲战略的主要制定者之一。

高盛在亚洲的表现在业内被公认为扎实、稳健。高盛承担了中国电信（HK941，现已更名为中国

移动）、中石油、中国银行（香港）这几个大型国有企业重组和在海外上市的承销业务。其中1997年的中国

电信项目由桑顿亲自领导。

随着高盛国际业务的不断发展，桑顿也越来越接近公司内权力的顶峰。1999年3月，桑顿成为

高盛公司的总裁；同年5月，他又被任命为联合首席运营官，和另一名首席运营官约翰·舍恩(JohnThain)

一起成为仅次于首席执行官亨利·鲍尔森的第二把手。

“桑顿是投行业内最具国际视野的人物”，曾与桑顿多次合作的工商东亚执行总裁方风雷称。

在同事眼中，桑顿是一位极具个人魅力的领袖。德意志银行亚太区副董事长、前高盛驻北京办事处首席代表

张红力曾经被桑顿亲自提携过。“桑顿是个非常聪明的人，他能很快、很简短地到达问题的核心，然后提出

解决方案。”张红力说，“我认为他最合适的位置应该是，美国总统。“

拯救沃达丰

很多人认为，约翰·桑顿之所以能够在英国取得成功的原因之一，是他不遗余力地建立跟知名

领导人的私人关系。一个鲜明的例子发生在1988年，约翰·桑顿把目光放在了一家名叫Racal集团的英国电

子公司。

从表面上看，Racal集团的年度财务收支平衡表上并没有什么特别之处，引起他注意的是平衡表

上的移动电话子公司，这个子公司规模很小，资产仅占集团总资产的20%。“当时美国也有几个地方性的公司

在做移动电话，这些公司都处于亏损状态。但是其中上市的几家公司被市场大大高估了，因为人们都相信移

动电话将是前途无限。”约翰·桑顿回忆说，“我惊奇的发现，Racal下属的移动电话子公司居然处于盈利状

态。最后我得出结论，Racal集团的股票实际上是被市场低估的，它很可能会面临敌意收购。”

他马上给Racal集团的董事长（此前并不认识）打电话，接电话的是秘书，秘书帮他留了言。

到了当天下午，该董事长给他回电话。约翰·桑顿说：由于事情的重要性和敏感性，需要当面谈而不是在电

话里谈。两人按约定在酒店见面，约翰·桑顿把自己的分析告诉了对方，并且提出了一个方法，那就是把股

票中的20%拿出来单独浮动，以体现移动电话子公司的市场价值。随后，约翰·桑顿按对方的要求提供了书面

报告。第二天，Racal集团就按照约翰·桑顿的建议，把20%的股票单独浮动。

如今，Racal集团已经不复存在了，但是那个移动电话子公司，却变成了今天英国的企业巨头沃

达丰（Vodafone）。高盛公司也成为欧洲数一数二的投资银行巨头。

在欧洲征战多年以后，约翰·桑顿发现亚洲跟当年的欧洲有着相似之处，亚洲尤其是中国蕴藏

着丰富的市场潜力。1994年，他问高盛集团的董事长，看自己是否能够搬到上海。董事长驳回了他的要求，

因为他“在欧洲非常有前途”。但约翰·桑顿并没有因此而降低对亚洲的关注，他开始着手帮助李泽楷把星

空电视（StarTV）卖给全球媒体巨头默多克。

默多克一开始对收购星空电视并没有多大兴趣，业界也普遍认为可能性不大，因为当时的星空

电视还处在亏损状态。约翰·桑顿跟默多克在洛杉矶和伦敦的会面中，很少直接说到星空电视的细节。相反，

他们谈的更多的是中国的发展和中国的市场潜力。默多克最终以将近10亿美元的价格收购了星空电视，约

翰·桑顿也从此成为了默多克的“哥们儿”，后来默多克的BskyB在英国上市，也是由约翰·桑顿完成的。

桑顿先生1993年第一次到中国来，并工作了一年的时间，在那时对中国产生了浓厚的兴趣。

今年49岁的约翰·桑顿，在5年以前担任高盛公司亚洲区主席时，就开始和中国的许多部门和

企业建立了密切的联系。

2003年，正当他成为接替该公司CEO的热门人选之际，桑顿突然宣布辞职，并且到清华大学当

一名客座教授，每周一次往返于北京和纽约的家。

第二章

桑顿表示，“来清华不是创造精英，而是创造培养精英的条件，使清华成为培养全球领导人的卓越中心。在这个世界上，中国的崛

起现在是而且将来也是我这辈子发生的最重要的事。中国和世界其他国家，特别是美国的关系将会怎样？所以我决定要在我的有

生之年推动中美关系的发展。”

到清华推动世界（1）

“为什么是清华？”桑顿说，“两个原因：一个原因是我认识清华，和他们相处融洽；第二我认为

清华作为一个培养过很多的学校来说，有它特殊的位置。”

放弃高达1120万美元的年薪，到清华大学当一名无薪的教授。高盛前总裁兼首席运营官约翰·桑

顿的惊人举动曾令各界哗然。

2003年3月的一个早晨，美国前总统克林顿的经济顾问委员会主席、伦敦经济学院商学院院长

劳拉·苔森像往常一样打开当天的英国《金融时报》，一个十分熟悉的名字射入他的眼中，他简直不相信自

己的眼睛：华尔街国际投资银行巨擘高盛公司总裁、联合首席运营官约翰·桑顿先生宣布辞职。“退休”后

的他将成为北京清华大学经济管理学院的教授并在该院内发起一个名为“全球领袖”的项目。

后来劳拉·苔森告诉约翰·桑顿：“想象一下当我读到今天早上的《金融时报》，发现你已经

决定离开高盛去担任清华大学教授时，是多么地吃惊。”

《纽约时报》也对桑顿的决定表示疑义，认为对于桑顿这样大权在身的华尔街经理人来说，中

国是不寻常的一招棋。“虽然这个快速增长的经济实体近来已成为一些领先投资银行的主要目标，但它仍然

是一个金融体系相对绝缘的发展中国家。”而且评论说，即使是在中国的政府和学界精英圈内，只有少数人

说英语，中文一窍不通的桑顿必定处于相对劣势。

约翰·桑顿是高盛集团下任首席执行官热门人选，在这个关键时刻意外宣布辞职，离开这家全

球性投资银行兼证券公司，接受中国北京著名的清华大学的邀请担任该校教授，此举必将有助于加强跨国公

司同中国未来商界和政界精英之间的联系。

全球领导力GlobalLeadership全球领导力GlobalLeadership全球领导力桑顿是一位成绩卓

著的投资银行家，同全球许多顶尖公司以及福特汽车公司等高盛长期客户建立了密切的关系。

桑顿去年薪酬达1120万美元。桑顿说，他辞职的原因之一是，现年56岁的高盛首席执行官亨

利·鲍尔森预计将继续工作至少4年～5年。他说：“我一直知道，有朝一日我将停下手头的工作，去从事一

些以公众利益为导向的工作。”桑顿已经在高盛工作了22年，今年将迎来他的50岁生日，此时此刻作出这

样的决定“似乎符合时宜”。

鲍尔森称：“我们将十分怀念约翰。他是公司最出的典范。”

担任清华的教授，约翰·桑顿认为这个决定是符合逻辑的。他说：“我始终有一个理想，就是

让自己能够为社会公众作贡献。年轻的时候，我总是认为实现这个理想的最佳办法是进入美国政府；又或者

是被总统任命去担任一些重要的职位。现在这依然是实现理想的途径，但不是唯一的途径。我认为现在清华

大学所做的，就是目前我所能够选择的最佳途径。因为这里影响到将来，甚至可以说，这里就是将来。”

我们有生之年将遇到的头等大事就是中国的崛起

桑顿这次来清华，将担任清华大学的教授，负责一项旨在培训中国未来精英的大学计划，届时

将邀请跨国公司的首席执行官在课堂上同清华大学经济管理学院及公共管理研究生项目的学生分享其商业经

验和理念。桑顿说，安排跨国公司首席执行官和中国未来的商界和政界精英汇聚一堂，不仅有助于提高那些

监督中国向市场经济转型进程的人士的管理技能，也有助于加强中国同美国以及其他国家之间的相互理解。

他说，那些常常认为在中国不可能赚到钱的美国企业必须提高对中国市场的重视程度。

他说：“我们有生之年将遇到的头等大事就是中国的崛起。”他说，在决定将精力专注于中国

和教育事业后，他向清华大学管理人士就工作安排作出了提议。桑顿此次举动凸显出，他认为中国未来在全

球所扮演的角是何等重要。

桑顿于1980年加入高盛，当时担任并购咨询银行家，之后晋升迅速。1995年，桑顿成为子公司

GoldmanSachsInternational的联席首席执行官，1996年担任高盛（亚洲）公司(GoldmanSachsAsia)的

董事长。1999年，他被任命为高盛总裁兼联席首席运营官。

尽管过去20年来，桑顿一直在伦敦工作，但他在高盛制定中国市场发展战略方面起到了举足轻

重的作用。他称，这方面的经历使他对中国具有的发展潜力留下了深刻的印象。1997年，他帮助高盛成为中

国移动（香港）有限公司在香港上市的主承销商，这使他有机会深入了解中国政府部门的运作方式以及当时

的国家总理的工作方式。

桑顿先生1993年第一次来中国，并工作了一年的时间，在那时对中国产生了浓厚的兴趣。和清

华的渊源则可追溯到1999年清华经管学院前院长、前国家总理出访美国前和他的一次交谈，那时他萌

生了到清华工作的念头。他对清华的看法是拥有很多人才，并且这些人才起到了重要的领导作用。桑顿先生

认为生命的意义在于充分发挥自己的才能而且用这种才能造福于社会，他说看到中国崛起是他这一生中最重

要的事，如果能对这件事产生影响力，哪怕是一点点也会让他非常兴奋。他说“对我的一生而言，中国都是

我生活的重心”。

他说：“总理亲自指挥困难重重的重组工作，并使之变为现实。由此，我明白了他们的

操作模式和发展潜力。我发现拥有卓越的领导能力，他的务实作风令人印象深刻。”

于1999年春与总理的会面加深了桑顿的上述印象。当时桑顿指出，中国正设法彻底整改

岌岌可危的国有企业，因此急需高素质的管理人士。要求他起草一份关于清华大学在这方面如何发挥

作用的建议。这份建议促使清华大学在2001年1月召开了一次有关启动高级管理人士培训课程的会议。桑顿

回忆说：“那次，总理主持了两天的会议。”桑顿说，除了讨论主要议题外，与会的企业高层管理人

士还非常高兴能有这次宝贵的机会同总理进行非正式交谈。

第二章

到清华推动世界（2）

结缘清华

退休后的桑顿作出了一个令很多人迷惑和吃惊的选择——到清华大学教书，并且不拿任何报酬。

以桑顿的资历，退休后在美国完全可以到任何一所名牌商学院去当教授。当然另一个合适的选

择是从政，但他非常明确地否认了外界对他从政的猜测。桑顿自称对政治的兴趣主要通过参与一些学术性智

库来介入，比如布鲁金斯学院、对外关系委员会等。

桑顿努力让提问者相信这一选择和他的生活哲学有关。桑顿认为生活有两个目的：一是了解你

自己；二是运用你的能量、能力和才能成为一个积极的力量。“在过去的10年里，我花了越来越多的时间在

中国上。”桑顿说。从1993年介入星空卫视出售一案，到后来成为高盛亚太区主席，亲自参与中国电信（香

港）的重组和海外上市，桑顿说他对中国的兴趣越来越大。“在我的环球经验中，我认为最有意思的一件事

就是中国的崛起，以及它和西方世界的关系，特别是和美国的关系。”

桑顿说如果他能够对双方都产生积极的影响，这将构成一个理想的事业。在思考了一段时间后，

“我终于知道应该做什么了”。

桑顿和清华的牵线人正是前国务院总理。1998年访美的前一个星期，桑顿跟随鲍

尔森在北京和会面，桑顿向建议去参观通用电气公司。“让他们向你介绍他们的管理经验，然

后请他们到中国来建些什么。”桑顿说，“你最大的一件事就是国有企业的改造，但你没有足够的有能力的

管理层。”

桑顿回忆说，并没有接着这个话题谈下去，反而要求桑顿物一个接替他出任清华管理

学院院长的人选。“这是不可能的，”桑顿说，“你是不可替代的。你作为管理学院的院长对这个学校是很

重要的。”但桑顿表示他可以帮忙一些退休的、对中国感兴趣的西方公司总裁。

桑顿想出的办法是成立一个咨询委员会，一半由西方公司经理组成，一半由中方经理组成。朱

镕基担任名誉主席，鲍尔森担任执行主席。然后和美国的著名商学院联手，请他们的教授进行培训。第一次

咨询委员会会议于2000年召开。外方只有40％的公司领导出席。“这有点儿让人失望。”桑顿说。但其中包

括了BP、沃尔玛及诺基亚等公司的CEO——“我介入清华就这样开始了。”桑顿说，“忽然，我看到了可能

性。”之后，高盛管理者应邀组建了一支由一些顶尖国际经理人组成的顾问小组，并建立了清华与哈佛商学

院的联系纽带。

桑顿已经开始筹划他的教授生涯。授课方式准备以研讨会为主，每次两至三个小时。桑顿将亲

自教课，同时每次邀请一位客人——主要是西方公司管理层成员，有时可能会是西方的一位政府官员，有时

也可能是一位中国经理。“但总体来说，会是我熟悉的人。”研讨会将不定期举行，取决于受邀方的日程安

排。目前这个项目还没有预算，但桑顿说花不了多少钱，因为“那些CEO将自己出钱来北京”。

桑顿的教授工作和“全球领袖”项目从2003年9月份正式开始。桑顿说请来的总裁们的话题将

包括如何创建领导力、在中国的目标，或是关于生活、世界。“对很多职业学院，特别是商学院来说，最重

要的是给出实际情况和案例，而不是照本宣科。”

到清华推动世界

尽管桑顿称他的想法是以低调、谦逊的方式开始做事，但他的目标则很明确——帮助中国培养

新的经济领袖，推动中西方的理解和互动。

这并不是一个很新鲜的想法，也不是前所未有的尝试——事实上，这样的努力已经有很多。但

桑顿的行动却给人留下丰富的想象空间。这不仅是因为桑顿将是自1949年以来第一位在清华大学全职任教的

西方人，而且桑顿极具优势的背景也使人有理由相信这个项目或许会产生不一样的效果。

在桑顿辞职的消息公布的当天，他就从四面八方的朋友那儿收到了潮水般涌来的邮件。除了对

他的退休表示惊讶，很多人还向他祝贺，并表示愿意参与到这个“全球领袖”的项目中来。

在桑顿向记者展示的几份打印出来的中，伦敦经济学院商学院院长苔森，布鲁金斯学

院院长、美国前国务卿助理斯特罗皮·泰尔伯特（StrobeTalbott），以及前美国有线电视新闻网(C)总裁、

现加盟位于华盛顿的智库集团（Aspen）的沃尔特·伊萨克森（WalterIsaacson），均对清华的项目表示支

持并愿意提供帮助和不同形式的合作。苔森提到，非常希望能在伦敦经济学院和清华管理学院之间建立起合

作关系。

尽管桑顿否认清华教授和高盛高级顾问这两个职位之间有利益冲突，但对于重视发展和培养与

政府关系的高盛来说，这样一个通道和平台显然将获得与中国政府更多的交流机会。

桑顿说他的目标其实很简单，就是希望成为推动世界的一个积极的力量。“对我来说，帮助人

们制定正确的政策、执行正确的政策，在全球范围内创造财富是很自然的一件事。”

“毫无疑问，我能得到最大的边际收益是在中国。”桑顿说，“我不确定这条路会通向何方，

但我知道，无论它通向何方，中国都将是我未来的一部分。”

有媒体称，今天的中国正在迅速地成长和壮大着。不仅是成长和壮大，而且在迅速地变化着。

市场经济的发展，已经产生了庞大的非国有资产，并仍迅速地增长着。没有人怀疑，中国的资产拥有者们将

操控中国的未来。中国未来的领袖从哪里产生，如何产生，中国未来的政治和政策由什么人主导，似乎也露

出些端倪。于是，有人开始注意这些中国的“奇货”了。如果查一查清华大学经济管理学院学生们的去向，

就比较容易理解“全球领袖”项目的含义了。

美国是一个伟大的国家。其伟大之处不止于其政治、经济、军事、外交的强大。美国是一个深

谋远虑的国家，它明白中国的崛起意味着什么。而桑顿先生就是这个国家一个重要思想库—布鲁金斯学院的

主席。由桑顿先生不远万里，自带“干粮”，来培养中国未来的领袖，多么绝妙的想法。

中国也是一个伟大的国家。熟读经史子集的中国人，一样深邃洞达。中国当然欢迎约翰·桑顿。

中国还有很多的东西要学习，要改进。不断学习是为了成长和进步，只是学而不失根本。

第三章

2003年9月16日下午，桑顿先生开始了《全球领导力》课程的第一堂课。“我希望成为一个推动世界的积极的力量！”在清华大学

EMBA开学典礼上，如约而至的桑顿向世人道出了自己的初衷：“在这个世纪，中国经济一定会超过美国。有生之年能看到中国的

崛起，实在是一件极有意义的事情。”

“全球领导力”！序曲（1）

“全球领导力”！序曲

2003年9月16日下午，金秋的北京热意未尽，地处中关村北美丽的清华园里热闹非凡，一辆辆

黑轿车从清华大学的各个校门鱼贯而入，驶过绿树成荫、鲜花满园的校区，从车上走下一面带喜悦、

精神抖擞、西服革履的先生女士们。

经济管理学院的大楼打出醒目的横幅：培养产业领袖，塑造中国企业未来。今天，是清华大学

经济管理学院EMBA03级新生入学的日子。

经过几番严格考试进入清华EMBA的三百多名新生们陆续办完严谨的入学手续，交完了25万元

学费的支票之后的程序是与校院领导和老师合影留念。同学们经过近半个多小时的排队站定后，眼前忽然走

来一批胸前带着鲜花、一路谈笑风生的嘉宾，走在中间的一位风度翩翩、西服革履的西方人被簇拥着落坐在

前排正中间。

这个人是谁？约翰·桑顿！在EMBA录取通知书中提到的那个人。

对，他就是约翰·桑顿。高盛银行前总裁约翰·桑顿真的如约来到了清华园。清华大学EMBA的

新生们迎来了第一位世界级公司总裁出身的教授。约翰·桑顿将讲授在清华独一无二的课程——“全球领导

力”。

EMBA的新生们与约翰·桑顿合影之后，集体来到清华大学行政主楼大厅，准备聆听约翰·桑顿

到清华来讲授的第一堂“全球领导力”。

中国将在本世纪崛起！你们要有使命感！

“在这个世纪，中国经济一定会超过美国。有生之年能看到中国的崛起，实在是一件极有意义

的事情。”在清华大学EMBA开学典礼上，桑顿向世人道出了自己的初衷。

桑顿先生说：“在英特尔，40%的收入来自中国，沃尔玛每年从中国进口的商品有数十亿元之多。

而美国工商界的精英们缺乏这样的信息。”

全球领导力GlobalLeadership全球领导力GlobalLeadership全球领导力“21世纪，中国对

美国的重要性有多大？在美国没有人可以做出成熟的思考。而美国现行政策将中国定位于战略性竞争伙伴是

不对的。”桑顿说，“我的目标就是要为中美两国的交流和沟通做出努力。”

“选择清华是因为清华的很多毕业生都成为了重要的领导人，与他们的交流将最直接地了解中

国领导人的思想和行为。”桑顿毫不掩饰地说，“我希望能够长时间地留在清华。”

他表示，将在自己的“全球领导力”课程中，邀请全球知名企业领袖和政府官员参与授课，与

学员们进行面对面的讨论和交流。

桑顿希望能够成为“美国人乃至西方人中非常了解中国的人”，“我希望在美国建立一个中国

中心，分析、采集并传播有关中国的信息。”

2003年9月16日下午，桑顿先生开始了“全球领导力”

的第一堂课“全球领导力”是由桑顿亲自设计、组织并参与授课的一门面向高级管理人员的课

程，特别强调教与学的互动性。主要内容包括：领导的特质、领导与学习、领导与创新、领导与变革、妇女

与领导力、领导成长及领导与激励。

可容纳600人的教室在开课之前半小时已经座无虚席，学员们不仅带着纸和笔，还带着摄像机。

领导力可以言传身教吗？当戴着厚厚的鹿角镜框眼镜、还是一副银行家打扮的桑顿站在清华的

讲台上时，这是他需要解答的第一个问题。“我不认为自己能把你们都训练成为卓越的领导人，这需要你们

的自我觉醒。”桑顿在这个问题上非常诚实。

在桑顿的学生中有23家上市公司总裁、4位《福布斯》中国榜富豪、国资委管理的196家大型

国有企业中的10位总裁。他承认自己的行为有点冒险，但却并不盲目。

桑顿说：“我要让你们意识到自己是一个全球公司的领导人，你们必须学习如何像GE前CEO韦

尔奇一样思考，因为在未来20年，你们将不得不面对这些竞争。我希望你们能具有全球视野和追求，很多时

候，你们缺乏这种自信。”

谈到领导力问题时，他说一个成功的领导人要善于总结经验、善于向榜样学习、善于阅读并且

有强烈的使命感。参加此次课程的大部分为清华的EMBA学员，另外还有少数IMBA、MBA、MPA学员。课堂上

学生们提问踊跃，很多学生直接用英语就自己感兴趣的问题与桑顿进行了探讨。

当被问及“如何使“全球领导力”与中国本土文化相融合”的问题时，桑顿说除了邀请中国以

外的成功领导人参与授课外，他同时还会邀请中国的知名企业领袖参与到课程中来，从而提高学生对领导力

诸多层面的理解，使学生形成属于他们自己的领导风格与技能。课后，在谈到如何看待此次学员的提问时，

桑顿用“活泼、生动”进行概括，同时他也表示要加强对中国文化的了解，以便今后与学员更好地沟通与交

流。

有学生问道：桑顿先生，您在清华能够做到像在高盛一样成功吗？

桑顿对于自己面对的压力了然于胸。“在过去的6个月，我的经历非常有趣，我回答了无数遍

的一个问题是‘你为何离开高盛到清华担任一名教授’，忽然之间我意识到，现在好像整个世界都在关注着

我们，对我以及在座的各位而言，这是一个很大的压力。”这是桑顿在清华的开场白。

他在讲台上缓缓踱步，使每个学员都能看到他脸上的诚恳。

尽管在场的每一个人对桑顿的简历都已经非常熟悉，但他还是固执地完成了“我是谁”的介绍。

他相信加深这种了解对大家都有益。与学院派的教授不同，桑顿强调好奇心、阅读和使命感，他对学生的评

价将取决于课堂表现、论文以及和他在一起的单独交流。

“课程不是要创造精英，而是传授一种经验。成功的领导人有一些共性。就我个人而言，在伦

敦的时候我犯了许多错误，幸运的是我都很好地改正了。要善于阅读，不断刷新头脑，更重要的是使命感。

如果你一直把自己当作一个中国企业的领导者，你会固步自封。要了解中国以外的世界。我会非常灵活地安

排课程，你要写明你的人生目标或者寄磁带给我，我们要相互了解。”

这更容易让人回忆起桑顿原来的工作，与客户交流的超凡能力似乎已经融入他的血液之中。在

桑顿的长期计划中，他要使清华成为全球卓越领导人的培训中心。桑顿向学员承诺：“你们可以提出要求，

希望哪位ＣＥＯ来，我就去邀请他过来和你们交流。”

这确实是个诱人的课程计划。

桑顿第一次演讲就表明全球化视角的重要性。他向学员赠送新书《高盛文化》，在课程说明的

第一页引用莎士比亚的诗句；在演讲中他朗读了1815年法国报纸一周的标题变化——“狮子已经出笼，野兽

踏上法国的领土”、“独裁者期望征服法国”、“解放者抵达巴黎”、“皇帝已经登基”。桑顿试图通过拿

破仑的经历向学生讲述人们对于领导力的看法转变的戏剧化过程。

但是，接下来他却无法避免地陷入中国式提问的泥沼之中——从“孔子”、《论语》、“长征”、

“”到“吕不韦”和“秦始皇”，学员们对“全球领导力”显然有更中国化的理解，而这与桑顿口中

的约翰·布朗、鲁宾有显著的差异。除了对自己熟悉的略加评述，桑顿不得不承认自己对其他的名词

并不是十分熟悉。在对话的过程中，桑顿几乎要重复每一个提问以确定自己是否真的理解了学员的意思。尽

管如此，提问者还是会词不达意，而桑顿的回答也并非总能针对问题的实质。显然，交流上的困惑不在于语

言，而是难以改变的思维。

对于桑顿，与他从前领导的公司一样，依然存在本地化的问题。与桑顿在首次演讲中宣讲的理

念相比，学员更关注带有典型中国特的操作性问题。许多学员怀疑，ＢＰ的经验对中国的企业实际有多少

作用？

桑顿对自己非常有信心。“我意识到东西方文化的本质性差异。当你进行跨越这种文化差异的

界限时，需要许多比自己更聪明的人来共同研究。但如果仅就工商业的成功模式而言，中国必须学会适应全

球环境。”

“毫无疑问，我能得到最大的边际收益是在中国。”他说，“我不确定这条路会通向何方，但

我知道，无论它通向何方，中国都将是我未来的一部分。”

“全球领导力”！序曲（2）

领导力发自内心！

约翰·桑顿陈述了开设“全球领导力”课程的缘起，并现场回答了人们的众多问题。

学生：当你对外公布将前往中国执教的消息后，你身边的人最喜欢问你关于中国的问题是什么？

桑顿：我身边的朋友，包括Intel、okia等跨国大企业的高层人物，他们对我的举动很感兴趣。

他们问我：你对于中国整体的评价是否太过于“正面”了？而原来高盛公司的一些年轻员工，特别是华人员

工对我的行为有着很热烈的反响。他们询问是否需要过来配合我在中国的工作。我一向认为，中国国家领导

层的整体素质是很高的，在基本面上，中国无疑是很出的一个国家。目前在美国，许多人了解中国的层次

还不够深入。我会尽我所能多和中国问题专家进行交流，建立一个中国问题的信息中心，对外广泛传播有关

中国的各种资讯。当这些人了解到一些重量级的企业如Intel公司将近40%的销售收入来自中国、沃尔玛

（Walmart）公司每年从中国进口相当比例的货品之后，他们没有理由不想多了解中国。

学生：课程的名称是“领导力”，你认为领导力可否通过后天学习培养出来？

桑顿：“领导力”首先与个人的经历和处事经验有着相当大的关系，它是自我意识的显现，不

可造就，需要觉醒，需要学习。领导力最重要的一点是反映人的真正本质，它发自内心。在课程中，会有相

当多跨国公司的CEO被邀请参与到课程讨论中去，与大家分享一些一手的案例。希望同学们与邀请的嘉宾多

交流和沟通，逐步培养管理全球化企业领导层的思维状态。在课程中我会注意“因材施教”，根据不同人的

人格、性格的特点进行个性化的授课。希望同学们多向当前的榜样学习，不是去创造“领导力”，而是创造

更多的条件，去接近多种样式成功的“领导力”，让同学们早日形成自己的“领导力”。

学生：你在担任高盛总裁时，如何看待员工潜在领导力？

桑顿：我在高盛的时候，认为员工的两个方面很重要。但是我首先看的不是简历或履历表，而

是凭个人感觉，看这个人是否可靠，性格如何，此后才看简历。比如，一名求职者拿着一篇他写的论文来

我们，但我们其实不局限于看他的专业能力，而是全面判断他的个性、好奇心和能力的多样性。

学生：从你的自我介绍来看，你当时学的既不是证券专业，也不是投资专业，在高盛这样的投

资银行工作时，如何超越同事，成为领导？

桑顿：就我的经验来看，在投资银行工作的主要有两种人才，一种是对数字敏感，属于量化计

算的人才；另一种是善于理解人，长于沟通，提出各种建议的人才。在高盛公司，这样的两类人才都有，而

且每一种都可能很杰出。我认为我是第二种人。在投行工作中，第二种人往往更需要直接面对客户。比如说，

从公司的首席执行官和财务官等，都需要跟客户面对面打交道，这是企业生存的根本。如果选择和客户打交

道，需要了解客户和行情，对沟通能力要求是比较高的。

学生：一个人一生都有自己的使命感，你的使命是什么？清华在其中占多大分量？

桑顿：我认为，生命的意义在于充分发挥自己的才能，这种才能应该造福社会。我曾经自问一

生中最重要的是什么？答案是看到中国的崛起。如果我能对中国的崛起产生一些作用，那无疑是件大好事。

我也相信，本世纪中国经济会超过美国，美国应该意识到，中美关系应以健康的方式发展。

学生：目前有关人民币汇率的问题在国际上闹得沸沸扬扬，你怎样看待美国希望人民币升值的

问题？

桑顿：首先，我不是中国政府的顾问，但是如果站在中国政府的立场上，我会希望目前的人民

币汇率维持不变。

提问：桑顿先生，您辞掉了年薪1000多万美元的职位，到清华大学当了一名只要1美元年薪的

客座教授。我们知道，您是想增加西方社会和中国、特别是美中两国之间的相互了解。那么对访美之

后中美关系的发展，您又是怎么看的呢？

桑顿：我认为温总理此次美国之行是要从一个长远的角度来定位中美关系。事实上，如果我们

回顾过去，展望未来，中美两国如果有健康的建设性伙伴关系，无论是对两国之间还是对于整个世界都是至

关重要的。我们是朋友，朋友们总会时不时在一些问题上产生争论和分歧，但是重要的是要有坦诚积极的态

度，这应该是两国关系的基调，这种基调似乎已经形成。我和纽约商界的高层人士聊起温总理访美这件事的

时候，那些参加过纽交所开市仪式的人告诉我，温总理非常友好、直接而且务实，他说话的方式让我们感觉

到他是一个可以共事的人，成果是很积极的。

他对自己的学生感到满意。他说：“他们非常活跃，有很强的好奇心，多数问题非常好，也有

一些是非常典型的学生式的问题。但这又有什么关系，他们本来就是学生。”

一位清华EMBA学员对桑顿的评价是“坦率”，因为在半个小时内让600人都清楚地知道自己的

人生轨迹不是一件容易的事。桑顿并不隐瞒自己对于未来的畅想，他希望自己的下一个目标是美国政府公职。

看起来这与清华的教席并无牵连，但桑顿显然是认真的。

他认为，桑顿的优势在于他曾在美国公司任职，在伦敦有20年的工作经历，而帮助中移动、中

石油、中国银行实现上市的经历使他得以接触掌握中国经济命脉的关键性人物。清华将使他扩大这一层

面的交往，成为一个真正的中国通。这对他的未来很关键。

桑顿说：“我曾与一家大型的跨国公司的总裁聊天。当我说英特尔有40％的收入来自中国、沃

尔玛从中国采购价值数十亿元的商品时，他居然对此毫不知情。由此我知道中美之间的相互理解远比想象中

的少，而一些号称中国问题专家的人其实并不副实。”

“中国的经济总量有一天会超越美国，对于中美而言，意识到战略合作的重要性非常关键。在

未来的20年间，还有什么事情比帮助中国经济发展更有意思呢？”桑顿说。

桑顿的叙述稳重而平和，鲜有振聋发聩的“管理箴言”，他并没有刻意渲染他出道时在欧洲的

辉煌业绩以及自己和世界上著名的政治及商业领袖的交往和友谊等等。实际上，这是桑顿的一贯风格。他略

显沉闷的表述已经展示了全球商业领袖的素质和轨迹，即洞察一个正在或者即将崛起的陌生领域，大胆地进

入并努力成为其中一个重要的推动力量。

桑顿的第一堂课看似平淡无奇，其实，如果稍微了解桑顿，应该能够知道他讲课中的微言大义。

比如他说：“我看中国和美国有很多文化上共通的地方。”这句话看似没有什么特殊的含义，但他在课堂上

谈到他早年在英国的经历时也有类似的表述：“英国和美国的文化也有很多相同的地方。”这不免令人奇怪。

谁不知道英国和美国有很多相同的东西呢？其实不然，在桑顿于上个世纪80年代在欧洲建立辉煌的业绩的时

候，当时的欧洲相比美国而言仍然是死气沉沉、保守自满。而桑顿在某种程度上推动欧洲市场产生了积极的

转变，把美国商业文化中那种活力带到了欧洲。当时30多岁人地两生的他，就径直在早餐的时候走到那些欧

洲的商业巨头跟前，谈成了一笔笔的大买卖。英国《金融时报》甚至称桑顿“将伦敦塑造成一个现代城市”。

因此，桑顿说中国和美国有许多共通的东西，恰恰是他看到了许多西方精英们没有看到的东西。用桑顿在清

华课堂上讲过的话来说就是：“在我的一生中，能看到中国的崛起是一件很有意义的事情。”因此，桑顿的

清华课程应该被看做是他的一个新的“推动世界”行动的开始。

清华在此前曾经在EMBA班开设了“领导学”的课程，桑顿为清华设计的教学计划也包括这方面

的内容。但显然讲授“领导学”或者“领导力”不是桑顿课程的全部。在桑顿亲自设计、组织并参与讲课的

“全球领导力”课程中，他主要担任组织者和主持人的角。通过学生与国外领导人的接触，培养学员优良

的全球性思维将是这门课程的主旨。桑顿表示，来清华不是创造精英，而是创造培养精英的条件，使清华成

为培养全球领导人的卓越中心。

在桑顿的第一次课程结束后，有记者曾采访他：“您认为领导力是可以通过老师传授的吗？如

果是的话，那么您在成为高盛总裁的过程中，是哪一位师傅教您的呢？”

桑顿回答：“领导力很大程度上是天生的，并不是可以在课堂上教出来的。但卓越的领导人可

以通过学习其他领袖的优点而变得更卓越。”

桑顿在第一次讲课中也多次提到“天才”这个词。因此，桑顿的清华教职更像是在组织全球领

袖的Party。桑顿曾经说过：“相信不久后，即使哈佛、斯坦福、耶鲁和芝加哥等大学加在一起，其未来领袖

的集中程度也比不上清华。”这才是桑顿这位世界上投资眼光最犀利的人来清华的理由，也是清华选择桑顿

的理由。清华和桑顿将在未来合力汇集世界商业领袖，并成为中国乃至世界经济的积极推动力量。

一切才刚刚开始。

第四章

“我喜欢将生命置身于前沿的感觉。”桑顿说，“如果明天就让我去从政，我肯定不会去，因为我正专注地做了解中国这件事，

但是五年、十年以后就说不定了。”桑顿认为，和学生交谈是一件非常奇妙的事，和他们交谈本身对我来说就是一个受教育的

过程，这个过程非常引人入胜。这些学生的质量很高，和我来之前希望的相比，可以说是非常高。

第四章

与学生面对面（1）

“我喜欢将生命置身于前沿的感觉。”桑顿说，“如果明天就让我去从政，我肯定不会去，因为我

正专注地做了解中国这件事，但是五年、十年以后就说不一定了。”

桑顿依然维系着他和美国政经圈的紧密联系，他依然在美、欧、日之间飞来飞去，他至今仍是

高盛的顾问、还是Intel、福特汽车、默多克的天空广播等几家公司的董事，是美国Brookings研究机构的主

席。

提问：桑顿先生，你怀念华尔街吗？

桑顿：华尔街是一个很好的记忆，但我并不是很怀念，我更希望对现在所做的事保持激情。

提问：华尔街的生活不是更刺激吗？

桑顿：我不觉得。也许对你来说是这样，但对我，不是。

“1983年，当我告诉我的美国同事我要去英国，他们认为我疯了。”桑顿说。和华尔街相比，

当时的欧洲投行业务极不发达。20年后，当他作出来清华的决定后，有的朋友认为，他再度“疯了”。

疯狂吗？桑顿说：“我的血压正常得很。”在清华一次和EMBA们的聚会上，桑顿用手腕测血压

器测了测，是106/68。“比大部分学生都低呢！”桑顿以此表示：他非常享受当下的状态。

在与桑顿先生面对面进行交流时，他始终是微笑的，优雅地保持着一贯松驰的状态。

提问：您到清华已经有一周左右的时间，也上了两节课，您对您的学生有什么样的印象，他们

和您期望的一样吗？

全球领导力GlobalLeadership全球领导力GlobalLeadership全球领导力桑顿：和学生交谈

是一件非常奇妙的事，和他们交谈本身对我来说就是一个受教育的过程，这个过程非常引人入胜。

这些学生的质量很高，和我来之前希望的相比，可以说是非常高。站在西方人的角度，中国本

身就充满了神秘的彩，到中国来了解中国就更是一件很奇特的事。这些天我接触了那么多中国人，他们从

哪儿来，他们有过一些什么样的经历，他们在做一些什么样的事情，以及为什么做这些事，这些本身对我来

说就很奇妙。我自己以前对中国并不是很了解，现在听我的这些中国学生谈他们的想法、他们的生活，谈他

们怎么取得今天的成就，这实在是一种奇妙的感受和一个受教育的过程。当我和这么多人交谈后，我对中国

人或是对中国文化都有了一个更深的感觉。我到这儿的目的之一就是要让自己对中国文化能有更深的理解，

对中国未来的领导人，尤其是学校里成长出的领导人能有更多的了解。

提问：您从同学身上获取了这么多奇妙的感受，那么作为清华的一个教授，这短短七天的时间

里，您传递了哪些关于管理和领导力的新知，课堂效果如何？

桑顿：我只上了两堂课，现在做结论还为时过早，尽管如此，我还是想讲一些个人的想法。比

起我的期望，这些学生在课堂上要活跃很多，我们之间的沟通要深得多，学生的观点也有力度得多。他们提

出的问题有一些是比较中立的，有一些是和他们自己的经历紧密相连的，是从工作和生活的实际中产生的。

总之课堂气氛很活跃，充满了令人兴奋的热情和能量，对于教书来说，我觉得已经是一种很好的气氛。

提问：您是不是从中充分体会到了教书的乐趣？

桑顿：是的，那是一种享受。无论在一个私营企业里，还是一个教育机构，或是在政府部门里，

领导力都有一部分内容就是作为一个领导要对自己的下属进行教育。我一直从事这方面的教育工作，运用到

学校里给高素质的学生讲课，这件事情本身就赋予了我很多前所未有的体验。我早年在美国大学里学习历史，

根据历史典籍的记载，某些个人的影响力是能对历史起到很大推动作用的。那么，从历史的角度看，此时此

刻此地我正在做的就是这样一件事，我觉得很有成就感。

提问：和学生的交往，是不是也向您当初所期待的那样，已经是一种渐入佳境的过程，沟通和

交流基本达成默契，而且逐渐向朋友关系过渡？

桑顿：是的，我要求和每位同学都有一次面对面的交谈，就是想通过这种方式更好地了解学生，

和他们建立一种亲切的朋友关系。

提问：对于您来清华这件事，外界炒的沸沸扬扬，您自己也感觉到了这种不同寻常的关注。你

曾经对学生们说过：“忽然之间整个世界都在看着你们，也在注视着我，这真是一件有趣的事。”您正式到

清华的前些日子，每天都有无数个电话打到我所在的沟通事务组，询问这件事，对此关注。您第一次上课时

解释了为什么要来清华，要怎么做，那么您有没有想过您的这种纯个人的决定为什么会引起这么多人的广泛

关注？对于这种关注本身，您认为原因何在？

桑顿：说实话我没想过那么多，但我可以试着猜测一下。应该说对于一个原来在一个全球性的

大机构里做最高管理职位的人，到清华做一个全职的教授，这件事情本身就有些不同寻常，无论是在西方还

是在中国，人们都认为这是不寻常的。同时这件事情也让人们察觉到了中国不断上升的征兆，我和许多关注

这件事情的人谈起我的决定的时候，他们都认为我的决定非常正确。还有，不管任何时候，一种新事物如果

大家对它有比较正面的认识，就会产生一种比较激动的情绪甚至引起轰动。这只是我的猜测，我不知道你怎

么看。

提问：我觉得这至少一方面是由于您的名声，一方面也是因为清华的声誉，而且和整个中国的

发展也是相关的。

桑顿：我想是吧。

提问：我和许多我周围的人、特别是年轻人谈起您，他们都很好奇，希望听听在您这样一个大

人物看来，一个人成功有哪些重要的因素。

桑顿：我认为主要有两点。首先是性格，构成一个人的性格有多种因素，比如他在年轻时候的

一些经历，这些经历如果能够进一步发展或是升华他性格中积极的因素，那么他就会离成功近一些。再加上

父母或是周围人的一些正确的指导，让他朝着正确的方向发展。另外很重要的一点是要对人生有一个正确的

看法，要善于对人生进行思考，思考自己的人生目标到底是怎样的，当然读书也很重要。

提问：那您自己的性格是怎样的？

桑顿：有强烈的使命感，有明确的善恶观和人生目标，有恒心，也肯努力去达到人生的目标。

提问：这种性格是天生的还是后天形成？

桑顿：两者都有，这是我纯个人的观点。但我始终觉得我不能虚度此生。

提问：我想知道，这个一美元的报酬意味着什么？是一种典型的美国式幽默？还是您想证明什

么？

约翰·桑顿：你知道，这是美国传统中的一个说法。年薪一美元的人要回述到很久以前了，它

类似于人与人之间的一种契约，用来表示互相都认真地对待这种关系，这是一个方面。另外一方面，我已经

不需要什么钱，从一开始我就没有要求过薪酬的回报，我希望能从我实施的教育中得到回报，从对中国的了

解中得到回报。

提问：从一个在华尔街呼风唤雨的人物，到清华讲台上的一个老师，这份一美元的工作和薪酬

上千万美元的工作，不同之处在哪儿？

桑顿：我认为，对我个人来讲这应该是一个好的选择。你在社会生活中的价值是由你对社会贡

献的大小来决定的，很幸运的是我一直在美国以外的地方工作和生活了很多年，几乎是一个世界居民。因为

我觉得我生活中最重要的事就是能够长期地为中国的崛起而工作，支持中国，增加中国和西方社会特别是和

美国之间的相互了解。

提问：工作有时候就像谈恋爱一样，有时候要一方主动。到清华来的这件事，是你主动的还

是他们先提出来的？

桑顿：是我主动的。在此之前，我了解清华已经有四五年的时间。我首先提出来这个事，因为

我觉得能够了解清华无疑是个好事，我就把注意力放在它身上，想我能做些什么。我觉得教课这件事能够对

它有所贡献，我就和清华的人谈。他们马上就赞成这个想法，很快做出了回应。我的想法只是个雏形，要到

清华来教些什么，而他们的建议是如果你能帮我们设置一门课程，教授全球的领导力那就最好不过了。

与学生面对面（2）

提问：为什么是清华？

桑顿：两个原因：一个原因是我认识清华，和他们相处融洽；第二我认为清华作为一个培养过

很多的学校来说，它有它特殊的位置。

提问：您的很多前任从高盛高层的位子上退下来以后，都步入了美国的政坛，比如您的前一任

总裁鲁宾就成了克林顿政府的财政部长，您未来是不是也会在美国担任公职呢？

桑顿：驱使我的动力来源于我希望贡献于社会的想法，而这种社会应该是一种全球性的社会。

特别要强调的是面对中国的崛起，怎么加强与美国和中国的关系以及了解中国领导怎么想怎么做，已经越来

越重要。至于说是否想直接担任美国政府机构里的公职，倒不是此时我最关心的事，我关心的是现在我们所

做的是否能成为真正理解中国的专家。

提问：那您在中国的经历和您在这里的作为实际上会为您的政治生涯加分还是减分？

桑顿：我是这么想的，如果你展望未来，这一点会越来越清晰。对于任何一个明智的美国领导

人来说，美国必须和中国建立建设性的和深远的关系。谁了解中国，谁就会在美国社会中更具价值，因此现

在的作为一定会对我未来有所帮助。

桑顿告诉提问者，他的这门课几乎每次都会有不同的跨国公司的高层人员来和同学一起探讨这

个全球领导人的话题，这个问题并没有固定的答案，但是这么多全球企业的CEO都愿意花时间来到中国的一

个学校，是因为中国在全球的影响力正在加强。

提问：现在很多人都在对“科技化”、“全球化”这样的观点和发展趋势提出质疑，他们担心，

这种发展趋势会不会偏离人类生活的本质，抑或泯灭掉民族的个性，您怎么看？如果您不认同，有什么有力

的证据证明——全球化是一种必然的对人类有利的发展趋势？

桑顿：全球化已经是一个不能回避的现实了，我们必须面对，但我们希望通过引导让它朝着一

个最有利的方向发展。就向其他的社会发展趋势一样，它们都是各有利弊的，作为一个领导人，就要尽力发

挥它好的方面，缩小不好的方面。有一些担忧是合理的，这就要求我们对它作更加系统深入的研究。

提问：现在这种研究进行到一种什么境况了，是否相对已经成熟？

桑顿：现在做的还不够，需要更深入的研究。

提问：作为一个全球知名企业最高层的管理者，“高瞻远瞩”肯定是一种必不可少的能力，当

您做出一个重要决策，而这个决策又不能马上放到实践中去检验正确与否的时候，您怎么去判断它是对是错，

并坚定地去执行？是靠一种内心的信念还是有一个相对客观的判断标准？

桑顿：实际上现在普遍存在的问题是，有些领导人做出决策时目光太短浅，看得不够长远，这

才是一个值得研究的问题，而那些因为出于太长远的考虑而做出决定以致不知道是否正确的情况，并不是很

多。

提问：您所讲的短浅和长远有一个衡量标准吗？我觉得它们都是相对的。

桑顿：目光短浅就是作决定时考虑的标准或是变量只是影响到今天、明天或是下一周这些短期

的利益。比如说一些上市公司迫于股东的压力，要在半年、一年这样一个很短的时间内盈利，那么为了赚钱

他就要做出一个决策，而这个决策不见得对公司的长远利益和发展有好处。这就是一个目光短浅的很好的例

子。

所以我认为领导人最重要的是平衡长远利益和眼前利益，那么他就必须要有一个明确的使命感

和价值观。有了这两点，才能真正清楚地看到怎样做才是对公司的长远发展有利的，不会为了眼前的利益而

做一些轻率的决定。要做到这种平衡，就要凭借他的经验，还有他的判断力和本能。

提问：我觉得您刚才谈的还是站在一个公司、一个组织这样一种局部的利益上，有没有一种可

能在做出决策时站在一种更广阔的利益上，比如说国家、社会或是全球，如果是这样，那么您所谓的短浅或

是长远会不会有另外一种结果。

桑顿：所有的领导人，无论是大学的、公司的、还是政府部门的，他们加起来只是占全球人口

的很小的一部分，那么我们就必须问这样一个问题：这只占全人类很小的一部分的领导人对全世界来说要负

担一个什么样的责任？所有的其他人应该从这些领导人身上得到一些什么？

无论从哪个方面分析我们都会发现，这些领导人承担的责任对全球的影响是巨大的，这个世界

实际上是不允许这一小部分的领导人仅仅把自己狭隘地看作是他所在的那个领域的领导者，实际上他们个人

承担的责任是巨大的，所以每个领导人的眼光都要放得宽泛一些、长远一些。无论你是管理一个公司、政府

的一个部门还是管理一个国家，我个人都坚信要想取得长期的成功，就必须有一种使命感。这是一种相对宽

泛的使命感，也就是说你的行为要在某一方面对社会有所贡献。有些时候也许我们会把长期目标和短期目标

搞混了，这是完全有可能的。但在我看来，长期利益就是那些人类追求的最根本的最本质的东西，是一些对

我们真正好的东西，这些是不容易搞混的。

提问：您的使命感从何而来，年轻的时候就有，还是经过不断的历练而形成？

桑顿：不光是作为个人要有一种强烈的使命感，作为一个机构也应如此。对于个人来说，这主

要是一个人生哲学的问题，是个人对人生的看法，是一个扪心自问的过程，你要不断地问自己：你的人生要

达到一个什么样的目的？你为一个机构工作，这个机构要达到一个什么目的？这种使命感越明确、越清晰，

你做出的决定就越有前瞻性。如果你的人生目标、你的使命感模糊不清的话，你做出的决定可能就很难具有

前瞻性。

提问：在您年轻的时候这种人生哲学就很明确吗？

桑顿：人生就是一个人的内心进行自我对话的过程，这是一个渐进的过程，一个不断追求真理、

认识自我的过程。当然不见得每一次自我对话都会使自己的人生目标更加坚定、更加明确，不总是呈一种上

升的趋势，中间会有些反复，会有些波折，所以说人生哲学和使命感的探究和确立是一个无限的过程。

提问：您能不能举一个例子，在您的人生中比较重要的一两次，这种内心的自我对话与反省？

桑顿：不一定是特定的某个事情，在特定的某个时间，或是特定的某次对话，让我有了一个特

定的答案，这是一个自然的甚至是不经意的过程。比如过去一年多的时间里，我一直在想这样一件事：我快

五十岁了，再过二三十年，也许就要离开这个世界。到那时我回头看自己的人生，从1954年出生到现在，这

七八十年的时间里，这个世界上发生了哪些最重要的事？我作为一个个人，是否有幸参与到这些重要的事情

中去，是否能够亲历或是有助于它的变化和发展？那么我看到其中很重要的一件事就是中国的崛起，以及中

国和其他国家的关系尤其是和美国之间的关系。我就想如果能做出一些贡献推动中国的发展，推动中国和世

界上其他国家和地区的关系，我这一辈子就没有什么遗憾了。这样想了，我就做出了一个明确的决定：在我

这辈子剩下的时间里，中国要作为我工作和生活的重心之一。我和我周围的很多人，包括一些美国政界的要

人，谈起这个想法，他们都很支持，认为我应该这样做，我这样做很有价值。

提问：您在事业上可谓功成名就，在生活中您认为自己是一个幸福的人吗？我觉得很多人在为

一个很大的目标奋斗的过程中，他会忽略或者是无法顾及许多平凡人应有的乐趣。您在这两方面是否能很和

谐地兼顾，还是也会有一些顾此失彼的情况？

桑顿：你问了一个很有见地的问题。我认为我在这方面非常好，没有什么可遗憾的。我的生活

非常充实，使命感是我生活中的一个核心，其他的事情都要围绕这个核心而形成一个整体。我认为对自己的

生活是否感到幸福也是衡量一个人成功与否的重要因素，如果你是成功的那么你一定会感觉到自己是幸福的，

如果你不幸福那么你不能算是成功。我除了工作还有一些普通的生活，我在那些方面也有很大的成就感。

提问：据我所知在清华做一个教授是很辛苦的，有些老师早上八点就到办公室，晚上常常是临

近子夜才离开。同样是教授，我想您的情况可能会有所不同。除了授课、和学生在一起，您的精力和时间是

如何支配的？

桑顿：我有很多其他的活动。这也和人们为什么对我到中国来感兴趣有关系。我谈谈这些天来

我个人的一些经历。我接到很多邀请，有来自于公司的、组织的、学生的和政府部门的等等，希望我为他们

做一些事情。我这个周末是在越南度过的，和那里的政府高级官员们见了面，他们希望我对于如何最有效地

吸引外资进入越南提一些建议。昨天晚上九点半回到北京，和北京一个公司的代表共进晚餐；之后又和一些

人谈有关中国企业发展方面的事情。过去的48小时就是这样过的，非常忙碌，而且随机性很强，当然这样也

能让我充分利用这段时间学习更多的东西。

提问：您习惯在中国工作和生活的方式吗？喜欢清华吗？

桑顿：过去十几年里，我来过中国很多次，非常喜欢中国。我也非常喜欢清华，但到目前只呆

了短暂的七天。以前我在学校呆过很长时间，在哈佛拿第一个学位时我的朋友给我起了一个绰号，叫“教授”，

现在我真的成了教授，朋友笑说当初给我的那个绰号看来是非常正确的。

提问：最后您能不能通过这短短七天的接触，对您的学生从两个角度作一个评价，一是他们作

为中国企业里的高层管理者，一是作为您的学生？

桑顿：虽然只有短短七天，但我和50个学生做了面试，每个学生半个钟头的时间。我对他们的

印象非常好，无论是作为学生还是作为一个领导者，都很有潜力。当然彼此了解还是一个持续深入的过程，

我想学期结束时你再来问我这个问题，我会给你一个满意的答复。

第五章

清华EMBA学生此次《全球领导力》课程迎来的主讲嘉宾是来自远创科技的总裁——杰出的华裔女性张若玫女士。演讲中，

张若玫女士将自己工作、创业的亲身经历娓娓道来，并总结出自己多年经营管理的感悟，别具匠心，寓意深刻。

第五章

若玫简介

一、若玫语录

■战略价值越重要，销售流程越快捷。规则是用来打破的。

■“Themoreimportantthestrategicvalue，theshorterthesalescycle;Rulesaremade

tobebroken。”

做自己的主人。你要成功就必须在合适的时候去某个合适的地方，做你想做的事情。

■你想做成某件事情不但有运气，还有坚实的基础。

■在这么多成功的规则当中，哪一条是最重要的，规则是用来打破的，这条规则最重要。

■人生信条:不墨守成规。

二、课程摘要与若玫小传

2003年9月23日下午，在清华经管学院伟伦楼国际报告厅举行了由桑顿先生主持的《全球领导

力》系列课程之三，近百名清华EMBA学生参加了此次课程。主讲嘉宾是来自远创科技的总裁——杰出的华裔

女性张若玫女士。在此次《全球领导力》课程中，张若玫女士首先将自己工作、创业的亲身经历娓娓道来，

并总结出自己多年经营管理的感悟，别具匠心，寓意深刻。如“Themoreimportantthestrategicvalue，

theshorterthesalescycle;Rulesaremadetobebroken”。（战略价值越重要，销售流程越快捷。

规则是用来打破的。）大家兴致勃勃地倾听这位具有传奇彩的华裔女士讲述自己年少时的无畏，奋斗中的

悲欢，以及她对人生.对财富.对爱情的感悟。

张若玫女士，远创科技的总裁，1974年毕业于台湾交通大学控制工程系，1979年普渡大学博士

毕业后进入贝尔实验室，是该实验室有史以来第一位女性研究员。1994年，她与夫婿史金（DaleSkeen）创

办远创，进军电子商务软件整合市场。远创于1999年上市，营业额成长达300％；公司最高市值约达120亿

美元，现有800多名员工，全球25个据点。2000年，远创被商业周刊评选为最具潜力的十六家软件公司之一，

全球七大软件企业之一，也是过去五年内北美五百家科技企业中成长最快速的第55名。张若玫个人的企业形

象更获媒体青睐，加诸于她身上的头衔诸如：eCEO、杰出企业家、全球八名顶尖企业家之一、福布斯选出的

首位华裔女性“福布斯四百”。

三、若玫关于全球领导力的演讲

■十条领导力规则

伴随着桑顿介绍出场的张若玫，有着中国南方女子典型的瘦小身形，这反倒衬托出她作为一名

创业者和领导者的过人之处。

1974年，21岁的张若玫从台湾交通大学毕业来到美国普渡大学。取得博士学位后，她进入贝尔

实验室，是该实验室有史以来第一位女性研究员。后来她加入刚成立不久的SU公司。见证了SU公司的成

功之后，张若玫创办TeknekronSoftwareSystems。张若玫无惧于当时路透社在财经信息系统市场的占有

率，开发出“投资交易工作站”(TradeWorkstation)，她说服了富达投资(FidelityManagement

Research)让她设计一套管理其800亿美元资产的软件。Teknekron的产品让华尔街开了眼界，使路透社大受

威胁，最后出价一亿两千五百万美元买了Teknekron。张若玫夫妇也因此一夜致富。

此后的张若玫并未甘心提早退休，而是选择了再度创业——创办远创公司(Vitria)，进军电子

商务软件集成市场，张女士亲任总裁。1999年9月Vitria上市，第一天股价就翻了三倍。公司最高市值约达

120亿美元。公司现有800多名员工，在全球有25个分支机构。2000年，远创被商业周刊评选为最具潜力的

十六家软件公司之一，也是过去五年内北美500家科技企业中成长最快速的第55名。张若玫也被RedHerring

杂志将选为1998年前十大企业家。虽然互联网泡沫破裂后个人财产缩水16亿美元，张若玫依然成为首位入

榜“福布斯四百”的华裔女性。

这一路的辉煌，张若玫是怎么走过来的？面对课堂上的100多位清华EMBA学生，张若玫博士娓

娓道来，她把自己的成功归结为十条领导力规则：

规则一，博士学位的最大意义在于让你明白：博士学位不是必须的。

规则二，先发就有优势。

规则三，在天真和勇敢之间取得平衡。

规则四，与别人不同，没有什么不好。

规则五，钱不重要，重要的是影响力。

规则六，人、人、人。

规则七，钱和钱不等价。

规则八，你提供的战略价值越大，你的销售周期就越短。

规则九，做自己的主人。

规则十，规则是用来打破的。

十条经验，条条是张若玫个人领导经验的浓缩。台下的EMBA学生，有不少是已经开创了一片江

山的企业家，显然对她的经历和思想有更多的认同。当然，他们也把自己的问题和困惑抛给了张若玫。譬如

有人问道，作为一个高科技企业，公司最宝贵的资产存在于员工的头脑中，作为老板，如何在信任和控制之

间达成平衡，就是个相当棘手的问题。

张若玫女士认为，这样的问题是高科技企业普遍遇到的挑战。解决之道首先在于，公司应该为

员工提供发挥和发展的环境，提供给他合适的待遇。作为高科技企业的领导人，应该意识到知识员工个人增

长的潜力，并要有预见性地来判断公司能否长期满足员工发展的需要，如果答案是肯定的，那么公司和员工

的和谐关系就可以维持很长时间。另外，对于创业团队来说，核心团队的价值观是否一致，也是决定公司人

员管理成败的关键因素。

若玫的创业史(1)

若玫的梦想：“Vitria成为全球前五大软件公司，成为未来电子商务软件中的微软。”

42岁创业，震惊华尔街

1986年，她与康耐尔大学教授、拥有柏克莱大学博士学位的外籍丈夫DaleSkeen离开了SU，

和友人一同创办了Teknekron软件公司。

这是她首度创业，也是由科技人员转型为商人的第一个阶段，这一年，她42岁。目标就是开发

投资交易工作站股价变动计算机软件，迎战当时华尔街资讯系统龙头老大——路透社。

早年的路透社在财经资讯系统市场有８０％的市场占有率，可以想象很多人对张若玫研发这类

技术的冷嘲热讽。但张若玫毫不理会否定的声音，只忙着把认为对的事、可能的技术加以发展。

张若玫初试啼声就不同凡响，专攻即时多点传播。她把随时变化的新资料，通过网络传输出去，

将新闻、债券利率和汇率整合在一个大屏幕上，随时更新，让交易员和客户更快做出买卖决定。就是这个技

术的应用彻底改变了整个金融界的交易方式，改变了全球金融市场的资讯传输方式，使华尔街金融交易方式

有了划时代变革。

而它就出自张若玫之手！

Teknekron的即时报价软件产品，使路透社大受威胁，为了减少竞争对手，路透社在1994年，

不得不以125亿美元买下Teknekron，张若玫夫妇因此一夜致富，第一次创业便有了丰厚的报酬。

当路透社将购并Teknekron的钱汇入她的银行户头的那一天，张若玫夫妻俩并没有特别的庆祝，

而是飞到得州与客户开会，与平常的生活没什么两样。

从靠250美元奖学金留学，到白手创业的路走到一半，忽然得到如此一大笔财富，张若玫和先

生两人坐在海边，不到2分钟，俩人便告诉彼此，要再去开创一家公司，张若玫并没有想要退休。她决定要

复制成功的经验再度创业。

二次创业身价过亿

这对夫妻在路透社购并Teknekron的同一年，即1994年，再次创业，成立了Vitria。发展整合

企业软件与网际网络eBusiness的软件产品。

这一次张若玫了二三十位硕士、博士，一起共同研究开发新一代的企业电子商务软件。当时，

这是一条寂寞的路，他们默默行走。Vitria为此花了整整４年时间研究开发软件。Vitria在市场上也是默默

无闻。

1997年11月，Vitria替联邦快递开发整合企业、策略伙伴、客户之间的应用软件，用以联结

资料库、客户服务系统，让联邦快递的各个站点能够很快地出每个包裹的所在地，为了这套设计，她每天

至少对300万个包裹进行追踪分类，随时掌握状况。

由于联邦快递电子化系统的成功，Vitria在1998年初所推出的电子商务软件立即获得AT&T、

SPRIT等著名通讯公司的采用，在市场上引起轰动。

她的客户知道只要一个电话给她，她就可以把一切搞定！

Vitria募集到SutterHill和BVC两家创投公司950万美元的资金，大公司的定单也接踵而来。

1999年9月Vitria股票上市，第一天股价就由16美元一路飙升到48美元，股价翻了三倍，张若玫的财富更

由千万美元，升到72亿美元。

仔细算算，1999年在硅谷创业成功，又将股票上市的华裔人士所创办的公司大概有15家，而张

若玫所创办的Vitria软件公司是唯一受华尔街分析师特别注意的。主要原因是张若玫当初开发的针对金融界

的软件，备受华尔街分析师的重视。

过去，张若玫花了很多时间在经营国际市场，一举拿下美国电信市场的软件版图，AT&T就是她

的大客户。去年美国前500大企业有三成五是她的客户。

张若玫说，公司小不要紧，如果小公司做的是大公司很重要的事，那合作就有可能了！

是的，张若玫有兴趣的市场，也是IBM、微软、甲骨文窥视的市场。她将公司的目标定位在全球

前五大软件公司，在旁人听起来如狮子大开口，而且以目前他们的市值只有7亿美元估算，最少要成长到30

亿美元的市值才能达到目标。

但张若玫深知“把企业转化成为网络企业、把社转化为网络社、把产业转化成为网络产

业”，击中B2B的关键地带。所有你耳熟能详的名字：IBM、微软、甲骨文、SAP……都在吞吃这块市场，但

是客户会喜欢用旧的程式语言、旧的资料架构吃力地修改成适应网络形态的产品，或是直接用专门为网络设

计的最新语言、最新架构创造的产品，如此一比较，你明白了Vitria的自信来自哪里。

即便在强手如林的环境下，张若玫依然认为：Vitria在企业应用系统整合软件市场没有对手，

进军亚洲市场的时机从不嫌晚！所以她来到了上海，开始她的亚洲之旅！

Vitria于１９９４年成立时，网际网络的应用范围仍相当狭窄，张若玫夫妇俩当时就已透视企

业管理网络化的需求。技术、眼光与胆识使他们成为今日的电子商务服务商中的先驱者之一。

这就是张若玫的个性——做事讲求效率与速度，“越忙越有挑战的事，我越起劲”！

她的自信来自于工作经验。譬如，她曾任职的贝尔实验室创造过无数的纪录，使许多的不可能

成为可能，她更看到草创的SU公司，如何上市成功，成为全球级的巨人；她自己创立的第一家公司Teknekron

的软件，初出茅庐竟也让路透社备感威胁。

花钱也要机会

张若玫有许多赚钱的体会，可问她对花钱有何体会时，这位干练的女性回答也是别具特。

她先讲了一个自己买房的经历。加州卵石滩长达17英里的海岸线上，有5栋1920年的建筑，

这是世界著名的宅院，80年来一直都在传统的银行界手中，从没有在公开的市场上卖过。其中红的意大利

别墅VillaFclice地点最好、景最佳，是历史名胜。这栋别墅于1999年在全球做广告的时候，整整6个

月都没卖出。有兴趣的人都是派建筑师再三研究，迟迟没有做出决定。

有一天，张若玫和先生开车经过这里，看见出售的牌子，俩人便下车进去看了看，非常满意，

24小时后就决定买下来。之后，当初曾经对它犹豫不决的人很后悔，甚至还有人打电话希望张若玫能转手卖

给他们。但这不是张若玫的目的。张若玫认为虽然自己不是第一个看见这个机会的人，但却是第一个采取行

动的人。

所以，在张若玫眼里，花钱是不时候，但要有机会。而机会是自己可以创造和把握的。

若玫的中国梦

Vitria公司董事长兼创办人张若玫：

我希望能够借着我在美国做软件成功方面的经验替中国做一点事情

张若玫一直很希望把现在世界各国、在因特尔最重要的IT方面的软件带回到中国来。

张若玫说，Vitria公司1994年成立，现在世界上差不多有三十几个分公司在美国、欧洲、亚洲，

亚洲有五个，在新加坡、台湾地区。1994年我们公司成立的时候，我们自己对自己做的东西有信心，我们不

需要外资，我们公司看到有些公司成功，也看到有些公司不成功。1994—1997年B2C很流行的时候，你怎么

样可以把他连起来，做成商业化的一个过程。我当初到美国来的时候，一个月125块钱奖学金，六个月以后

学校给我加薪250块，等于是白手起家，完全不懂得VC怎么做，在美国这个情况之下怎么能够创立一个公司。

我们现在公司差不多在世界上有三百多个大的客户。我们1998年第一次产品上市，也是默默无闻的公司，在

9个月之内，我们把所有美国变成我们大客户。每一个公司有很多不同的客户，不但要跟客户

沟通，还要跟每个公司的各种部门沟通。我们产品在四年之内做出来，在1994年的时候是默默无闻的。现在

在欧美不景气，当初在前四年的时候埋头苦干，不希望有竞争，我们不希望在我们还没有准备好的时候让这

些大公司进来，花了四年的时间我们产品做好上市。集成市场是一个很大的市场。这些大公司现在想要打进

这个市场来，事实上在我们来讲我们等于是产品有八年的经验，我们在这个市场已经是一个全球的领导者。

我一向觉得中国有最好的软件的人才，我现在看到很多从中国或者是交大、清华、北大到美国受教育，现在

回来。你怎么样把一个国家、一个学校象交大当初在70年的时候有最好的归国学员，然后可以有很好的领导

能力把一个国家、一个学校走出去。这个我们做到了，我非常愿意在中国投资，也非常愿意把技术带回国来。

张若玫认为，一个成功的科技企业家，是用好点子和创新把一家小公司逐渐扩张起来。而要成

为一个真正具有影响力的全球企业家就必须有勇气实现理想，而且要有谋略。张若玫一向以自己是中国人为

荣，觉得自己比纯美国人有深度、耐心和决心，这可能是中国人的血液赋予她的特性。《纽约时报》采访张

若玫时，她是这么告诉他们的。

我要用科技改变世界

她的企业越做越大，业务也越来越多，那么她现在最担心的是什么？

张若玫不会说现在最担心的是什么。但每过几年她都有自己的一个新目标，而这些目标就是当

时最想做的事。1994年，她的想法是用科技改变华尔街，改变工业界，从一个行业入手，用科技改变多个行

业，然后再用科技改变世界。这在当时是一个比较有野心的想法。

而她现在最想做的事就是把科技带到中国来，改变中国。1个月前，远创科技在北京设立了在中

国大陆的第一个办事处，随后在上海、广州等其他地方，也将成立分支机构，初期投入数百万美元。她现在

考虑的是怎么样把科技带到中国来，改变中国这个世界。

若玫的创业史(2)

但她希望在多大程度上改变中国？

做市场要一步一步做，张若玫认为他们提供的科技方式的优势是在每一个行业都适合，所以需

要从现在中国最主要的行业着手，比如说电信业、金融业、电子政府、保险、卫生行业，而这几个行业都刚

好是他们在美国非常强的行业。另外，这些行业之间事实上所需要的架构实际上是大同小异。这些行业的成

功案例可以广泛地往外推广。按科学的工作流程来改变这些行业是她的想法。

目前这些行业都有一套自己的办事方式，改变他们的工作流程是可能的，但很多ERP项目在中

国也没有成功，那么，张若玫所称的改变能起多大的作用？

张若玫的“改变”是双管齐下。一方面着眼于怎么样实际地跟一个顾客、跟一个合作者建立一

个成功的案例。而另外一方面，张若玫觉得应该从教育着手，提高大家对科技的认识并提升教育观念水准。

教育水准高的顾客才是张若玫的顾客，他们知道怎么选择，远创科技有好的产品顾客就会选择远创科技。

而在张若玫的观念中，真正的成功是什么？张若玫认为一个成功的产品不见得是成功，一个产

品必须被用户成功地用才是成功的产品。这里有三个因素：一个是要有很成功的产品；二是需要顾客知道怎

么样建立成功；三是产品需要有人来执行。而执行也不是说第一天引进系统时就完成了执行，像远创科技这

样的产品需要永远不停地向下推进。刚开始的时候可以帮顾客做，但是长久的话，需要用户共同完成，所以

用户也需要一定的水准才可以做到。

张若玫认为，最重要的是要在成功以后保持永久的成功，因此在中国必须先要有客户，成功的

案例，并花力气去培养出一些懂管理懂科技的人才。张若玫并不要求培养出来的这些人才都要变成远创科技

的员工，他可以是合作伙伴，可以是用户，也可以是竞争对手。张若玫的目的只有一个：只要培养出来的人

能推动科技的发展就行。

帮用户实现理想

发展软件，特别是平台性软件最重要的是什么呢？

张若玫带领她的公司进入中国市场就是希望能够有所改变，改变中国市场对于这些大型商业软

件公司的心态。告诉中国的商业用户应该用什么样的方式去调整自己，并帮助其解决问题，创造最大的利润，

实现理想，这是她们最大的目的。

她认为，大型商业软件只顾眼前，没有长久的计划，是不可能成功的；即使偶然成功，也是不

能持久的。远创科技在最先设立的时候，张若玫的公司不张声势地花了四年的时间聘请了最好的工程师开发

产品，而一直等到产品在第一个顾客大型上线后完全顺利地使用了三个月，才正式发布产品。这是对他们的

一次考验，因为要有为长久的发展奠定坚实的基础。这个市场将来是一个巨大的市场，假如被提前发现的话，

所有的跨国公司都会进来，IBM、微软都会进来，远创科技没有一个很深的根基，没有办法跟他们竞争，所以

张若玫认为一定要把自己的基础打好之后，才能跟他竞争。

张若玫准备了四年赢来了第一个客户联邦快递，然后在随后的一年半时间里又得到一些客户。

而竞争对手们注意到这个市场都是等到远创科技1999年上市之后了。

用户的需求千差万别，应用环境和思考模式也不尽相同，张若玫如何保证他们的平台能够适应

于需求呢？

张若玫说：“这一定要有一个平衡点。实际的做法是，你需要给客户一个理想，然后引导客户

往那个理想走，往那里走的时候，客户会给你一些很具体他们想要的和他们不想要的。然后你认真地听他们

想要什么不想要什么，你需要了解客户的不是他讲的每一个词、每一句话，你要听客户想要的理想，然后去

帮他达成他的理想。”4

远创科技可以用科技实现这个理想。他们可以从客户那里获取经验，在用科技创造一个比现有

客户更高的理想。这样的话，实际上他们对客户对他们的行业都有了很深的了解。实际上客户想要的，多半

是他们已经创造出的更高的理想的一部分。这样的话一方面朝着客户的理想，另一方面不断地引导他，朝着

远创科技的理想共同实现。

同时还要尽可能地帮助用户将其单个的应用串联起来，帮助其创造更大的利益，而不是单独在

应用的环境里去存在。如在电信企业中有网上的订单系统，还有客务系统，每一个应用都是必须的，帮助客

户把这些建立的同时，远创科技还会建议客户把这几个系统连接起来，去让你对你的客户服务得更好，允许

你对同客户资源深挖，建立其相关的服务，使其在很短的时间就能挖掘到利益。

2004年，张若玫再一次给自己提出了创新的目标，新的创业，那就是带着她过去30年取得的知

识与经验，投身于中国市场。她坚信下一个10年她定能带给世界最大的冲击，把VITRIA领先的科技与技术

引入中国，并使之本土化。

“作为世界上经济发展速度最快的国家之一，中国对于软件基础架构及应用系统供应商来说，

意味着无限的商机。”张若玫说，“我今后的目标就是使VITRIA在中国日益发展的IT市场中起到行业领先

的作用。”

企业家眼中的愿景

问及他们的个人愿景，无一例外地都会眼睛一亮；再谈到企业愿景，他们的神或自信，或憧

憬，或凝重。

但回答都是不容置疑——

是的，我们需要愿景，中国的企业需要愿景。

愿景因人而生。作为企业的领袖，企业家的个人愿景是他们不断奋斗的内心源动力，而且像指

南针一样，牢牢地指向企业的愿景。当企业家把“个人愿景”放大成与员工共享的“共同愿景”，企业就有

了灵魂。管理大师加里·胡佛对企业愿景的注解是：企业成功的真正原因。

愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是一种企业为之奋斗的意愿。当愿景独特、清

晰、持久，且富于服务精神时，绝对能够深入人心。只要愿景描述一个激动人心的目标，使一个团队相信这

是可以实现的，就足够了。

个人愿景+共同愿景，一个方向

个人愿景的力量源自个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量是源自共同的关切。共同愿景

最简单的说法是“我们想要创造什么？”当人们真正共有愿景时，这个共同愿望会创造出众人是一体的感觉，

而使各种不同的活动融汇起来。事实上，人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于

一项重要的任务、事业或使命。

远创科技公司(Vitria)的创办人兼董事长张若玫，作为迄今为止第一个也可能是唯一一个进入

《福布斯》400富人排行榜的华裔女性，若有所思地说：“没有愿景，就没有灵魂。为了赚钱而赚钱，就不会

赚钱。为了追求理想，就要不断地学习，向前走，就会成长。人没有理想是件很痛苦的事。企业也像人一样，

总要有下一个理想等着你。公司是一个实现梦想的地方，让所有人成为一个团队，实现共同的梦想。现在钱

赚够了，成功故事也讲得多了。但我的最终目标并不是卖我们的产品，而是把观念带到中国来。我的心愿是

把科技带到中国，用科技改变中国，使中国用科技驱动世界。”

张若玫以为，中国正面临一个欧美国家所没有的机会。欧美国家发展了这么多年，一座座高楼

大厦通常都意味着一座座信息孤岛，如今想要再把不同系统、不同格式、互不兼容的信息连结起来，耗资巨

大，无形之中走了弯路。而中国完全可以避免这些失误，先搭建一个高科技的平台，需要时再把各种系统插

进来，从而可以很快速、有秩序地成长。她告诉所有的员工：“这对于中国将是翻天覆地的变化，能够参与

其中很有意义。”

到愿景落实愿景

张若玫承认，有理想很重要，但也要讲求实际，公司不能只讲有意义的事，而不讲赚钱。她希

望Vitria在中国能够成为同行业三大厂商之一。她不忘笑着补充：“其实，是要做到第一，让中国在世界上

有影响力。中国人说话要谦虚嘛！成功没有人能够否定，我们成功的话，他们必须佩服我。中国企业要自信，

相信自己能够做得到。其实，我们可以做得更多……”

加里·胡佛碰到过这样一些人，他们理直气壮地说“我正在领导一个企业，没有愿景，可是我

们干得相当好。”对此，加里·胡佛这样解释：如果企业里每一个人都理解什么是最重要的，都知道优势在

哪里，那么，你的企业实际上有一个愿景，只是你们没有将这个愿景写成文字，没能最大限度地发挥愿景的

作用罢了。

在中国，企业家靠一两次投机把企业做大的时代已经一去不复返了。企业的发展需要凭借优化

管理、控制流程，树立美好的东西来激励人、打动人，使大家迸发激情，共同努力，这离不开愿景。中国企

业不是到没到谈愿景的时候，而是有没有“愿景”意识。企业面临全方位的竞争时，愿景不能落后。就像长

大了要谈婚论嫁，中国的企业不但要谈论愿景，还要树立愿景，到成功的路线。

愿景，用言简意赅的话描述一个令人激动的可实现的目标，内涵很丰富。要挖掘出企业员工心

底里深层次的美好愿望，就像有人想将来当战士、当教师等；还要考虑公司的行业特点、区域文化，以及根

在哪里？就像不管杨振宁、李政道在国外获什么奖，他们的根来自于中国哲学。

当然，在到愿景之前，要弄清楚基本问题——目前的注意力是在于赚钱，尽力摆脱困境，尽

快致富？还是除了金钱，还必须在其他方面起领头作用。如果要成为顶尖的企业，就加上使命感，让成功更

富有情趣。

一个愿景必须反映出企业的个性和看法，必须反映出企业认为最重要的东西，反映出什么信念

能让企业活下去，就像你为什么是你？到属于自己的独特的词汇，如沃尔沃是“安全”，联邦快递是“使

命必达”。绝大多数企业只去做一件事，并将这件事做得非常出。甚至只在某个方面做到最好或最大，企

业就会非常成功。如果不能成为中国最大的汽车经销商，也许可能成为上海最大的宝马汽车的经销商。

到一个简单的愿景。简单，也许看上去缺乏吸引力，但叙述简明扼要的事，然后坚定地朝正

确的方向迈步。清晰是愿景的简单性，专注于一件事，反反复复做这件事，并尽可能把这件事做到最好。

知道自己擅长什么，哪些因素重要，如何去经营企业，然后坚持，不论繁荣还是萧条，顺境还

是逆境。迪斯尼公司把精力集中在使公司出名的东西上，“我们要成为世界上最大的家庭娱乐的制造者，要

成为为全世界讲故事的人。”于是向动画电影业进行大量的投资，实践自己的愿景“让人们快乐”。可口可

乐公司曾买下一些娱乐公司，但认识到错误，就卖给索尼，重新集中精力将公司发展成为世界最大的非酒精

性饮料的生产企业。坚持自己的愿景，但要认识到顺应潮流的重要性、吸引人注意的重要性和与时俱进的重

要性。

用服务的精神打造愿景。不只是口头上赞同“顾客是最重要的”，而要把注意力集中在顾客身

上，考虑细节，要整个系统处处为顾客考虑。

当愿景告诉我们一个企业为什么存在，存在的目的和理由时，愿景必须有见识，伟大的愿景反

映出企业的核心价值。愿景的确很重要，可以团结人，激励人，在困难时期或不断变化的时代指引方向。但，

一定要将愿景不变得实质与许多为了贯彻愿景而采取的策略区分开。

中国的本土企业和企业家们，要到能够实现的愿景，透过愿景，要有可以具体化、能测量到

的目标、策略。愿景是一人共同相信的前方的目标，只有相信它一定能够实现，才能激励人。

若玫问答(1)

关于选择的时机

提问：看您的经历，从1974年开始，好像每十年就有一个新的气象，这是一种巧合，还是出于

您的长期规划？

张若玫：应该算是巧合吧。不过我相信成功是需要时间的，不可能只因为运气好，成功刚好就

发生了。差不多刚开始三年打基础，五年看一些成绩，八、九、十年有一些成功，成功后就开始看下一步会

怎样，所以每过十年有一个新的定义，也就是定一个更有意义的目标。

我在美国0年了。第一个十年我刚从学校出来，以研究为主，在技术上有很大的发明。第二

个十年，我把科技带到华尔街，对华尔街造成了很大的改革。第三个十年，我创立Vitria，期望把科技带到

不同的行业，而不止是金融行业，我当时的想法就是用科技改变世界，看工商业界人士怎么样利用科技增进

效率；第四个十年，我的想法可以说是变小了，也可以说变大了。我是目前为止第一个也可能是唯一一个上

《福布斯》400（美国前400富人排行榜）的华裔女性。钱赚够了，成功故事也讲得多了，所以下一个十年，

我的最终目标并不是卖我们的产品，我的心愿是把科技带到中国，用科技改变中国，然后帮助中国用科技策

动世界。

提问：有材料说Vitria到中国来打市场，光打张若玫三个字就很有影响力了，我们发现一些其

他的台湾企业家，比如Viewsonic的朱家良、明基的李焜耀来大陆，他们的策略也是先讲个人故事。个人故

事是不是也是您初期打市场、打品牌的很有效的一种方式？

张若玫：公司代表我价值观念的某种延伸。其实我的故事不只是我个人或者公司的成功，其中

也有其他人的支持，把我的故事讲出来，让中国社会对我们在美国的成功有所理解，说不定可以听到许多其

他人的想法。

讲过去的成功故事是很重要的一步，可以吸引一些对我们的想法有兴趣的人。市场认不认同我

们，主要是看彼此的观念是不是相同，所以我们第一步不是讲产品，而是讲观念。中国现在确实处于面临选

择的时机，有些事物现在存在，三五年之后可能就不存在了，我希望中国做正确的选择，而我必须把这种选

择讲出来，让政府、工商界人士可以听得到。

我在这几个月里碰到不少赞同我想法的人，所以我并不觉得孤单。这种想法将来在中国有可能

成功的话，需要得到很多人的支持，不但是政府高层做决策的人的支持，也需要具体做事的人及各种层面的

人的支持。执行是关键，是要靠人来实现的，因此我们需要所有人的看法，然后经过修改变成可执行的方案。

另外，我确实愿意把我的人生经历跟别人分享，因为我常常觉得偶尔听到别人讲的一句话对我

影响很大，如果我把我的经历与别人分享的话，很难说别人在人生旅途做某个决定会不会突然想到我的话，

会对他有什么重大的改变。我觉得人和人之间最终是一种平衡和循环，有付出，有收获。

提问：Vitria是不是因为目前在美国市场上升空间较小，才进入中国？

张若玫：我们现在在欧美市场的成长速度确实放慢，而中国是经济成长最快的地方，所以这对

我们来说确实是一个很重要的转变。我们相信中国的市场成长会非常快速。但我自己到中国来的原因是相信

我能为中国带来一定的影响力。而我之所以到现在才来的原因，是因为我做事一向有备而来，而且我不是在

中国随便设一个办事处，而是亲自过来，打算花我自己三分之一到二分之一的时间，在几年之内把中国建成

Vitria公司全球前两大市场之一，甚至希望是最大的市场。所以我不仅是要寻一些客户和合作伙伴，也要

把我们的主要研发机构、产品带到中国来。

现在中国正面临一个机会，中国的集成需要量非常大，这不但指要把现在的系统连起来，而且

中国与欧美比较还有另外一个优势。欧美这二三十年来搭建了各种自动化系统，比如客户服务系统、ERP、数

据库系统等等，但没有考虑过怎么做成商业流程，彼此之间没有交流，形成了信息孤岛，比如客户下了商业

订单，却不能把产品做出来，满足客户以达成商业目标。欧美国家发展了这么多年，高楼大厦到处都是，比

方说，不可能把纽约的高楼拆掉重建，所以集成要一步步做起，先花很多时间将信息孤岛连起来。而在中国，

还没有建成那么多的高楼大厦，信息系统有一些，但根基不是很深，它可以采取跟欧美完全相反的革新的做

法，在没有造成信息孤岛之前，可以先建一个平台，需要时再把各种系统插进来，这样可以很快速、有次序

地成长。中国现在很多经济成长是靠低成本，但中国可以加上高科技，形成最有效应的商业流程产业线，以

产业线来策动世界，变成一个低成本、高效率、高科技的国家来控制世界。这是一个很大的想法，但在技术

上是可以做到的。

提问：目前Vitria在中国的合作伙伴得如何？你的选择标准是什么？

张若玫：我们主要是先在最重要的几个行业里面几个系统集成商，比如电信、金融、政务。

由于我们在国外拥有很卓越的品牌与技术，在国内愿意成为Vitria合作伙伴的比我们预想的要多。前两年，

中国的系统集成商在出方案时多以中间件的方式来做，但现在他们遇到一个瓶颈，光用中间件的方式解决不

了应用商的问题，因此他们开始直接或间接地与我们接触，其中也包含了一些大的硬件厂商。

对合作伙伴，一方面我们希望他们有特，或有行业强项，或在某一个领域有很好的成绩；另

一方面他们也要对我们的品牌有信心。合作伙伴是长期的，两方面都需要对彼此的承诺。我们现在还不到正

式对外发布的阶段，我们还在选择，他们也还在选择，但正式开始合作的已有几家。

提问：我看到你们2002年发布了协同软件，这一两年中国有些软件公司，比如新中大，新浪网

的前CEO王志东的公司也在做协同软件，大家也都基本注意到信息孤岛之间需要协同的问题。你们来中国打

市场，怎么看待这些公司呢？

张若玫：我想许多对协同运用认同的公司还是有用我们平台的可能。我们不知道这些公司操作

的技巧，但他们的层次应该是在应用系统之间的数据交流。而我们的产品除了是平台的做法，还是跟客户贴

近的，不是应用服务之间的信息交流，而是交流完之后要这个信息干什么，如何去处理这个信息为客户服务。

今天从中间件跳到平台时间比较短的厂商，会面临一个很大的瓶颈，就是还用中间件的思维在处理问题，而

我们早跳出这个流程，往客户的现实需求上走。

关于赚钱的直觉

提问：您做生意前是发明家的身份，您的这些发明是发明家的自然产物，还是某种商业推动的

结果？

张若玫：我觉得最大的推动因素还是因为市场的需要，我不是为了发明而发明。我虽然说是科

技起家，但对我来讲科技只是工具，让我达到应用的目的。我看到顾客有某种需求，好像没有人拿出解决方

案，那我就想出这个解决方案，不过在当时我认为这并不是什么了不起的大事情。过了许多年后我领悟到，

别人觉得我很勇敢，其实我觉得我只是很天真而已。因为天真所以很有热诚，只是觉得应该做，就去做了，

做了几步，就发觉这事很复杂，可是热诚越来越大，不得不接着做下去，不知不觉就由天真变为勇敢。对我

而言，天真与勇敢只是一线之间。

事实上我第一次在研究方面有所发明的时候，我根本不懂那个领域，只是去学而已，就当做一

门作业一样。学的时候发现问题，我就去问同事，我以为他们晓得答案，但他们说答案不存在，我就觉得很

奇怪，然后我就把答案做出来了，再去请教这个领域的人士时，大家都非常诧异，然后我才知道我发明了一

个很了不起的东西。然后律师就给我申请专利，下面二十年所有的研发都从那儿开始。可是我当初完全没有

概念，不认为我发明了什么了不起的东西。第二次做华尔街的交易工作站，我也只是看到顾客有需求，做出

来以后，我也不觉得是特别了不起的事情。当时公司里所有的同事都说，路透社这么大的公司已占有80％的

市场，懂得管理的人绝对不会去做这样的事情，但我没学过商业，我觉得我的技术比别人好，我为什么不能

打市场？结果我就自己到了顾客，然后改变了华尔街的交易形式。

今天还有人问我，你现在已不同于刚从学校出来的你，已有了这么多成功经验，还会天真吗？

我还是觉得我很天真，比如我来到中国，我就很天真很乐观，觉得有很多可做的事情，而且这些事情都很重

要，虽然很多人说这些事情太复杂，可行是可行，效果也很大，但可能性很小，但我觉得应该试一试。

提问：那么您怎样从做研究转向直接介入商业的？其间是否经历了一个心理变迁的过程？

张若玫：事实上我刚开始并没有打算自己创业。在贝尔研究室发表专利后，我觉得如果一直呆

在贝尔，我的专利会被贝尔放在架子上，等着与哪个公司去合作，我觉得这样没有什么意思。我对在技术公

司怎样做事情很好奇，然后我选择去SU。SU那时是完全默默无闻的西部小公司，贝尔的同事觉得我太冒险，

但我想如果不成功就再回到研究机构份工作，也没什么大不了的，就决定试试。而两年后SU变成美国最

红的公司。后来我听到有朋友要创立公司，要把技术带到华尔街去，不过当时他只是想做一家咨询公司，而

我那时的想法就是技术是应该去应用的。另外，我觉得创立公司好像是很有意思的事情，我对这个完全不懂，

我想试试看能不能学到什么东西。那时SU股票已经上市，我想既然我晓得它值多少钱的话，就表示它是有

限的，而如果我创立一家公司，它的价值却是不可估量的。这样，我于1986年加入Teknekron公司。

我是第五个加入这家公司的人，我先生是第二个，当时我们最主要的客户是高盛。当时公司所

有人都有比我更深的资历，他们都去做有大学问的项目，我资历太浅，就被派去做最小的项目，看能否为交

易者提供一些技术服务。我观察到那些交易员读取信息的方式很不方便，不能快速地得到他们想要的信息，

而必须在许多机器和信息之中浪费大量时间。我当时完全不懂股票、债券之类的交易，但是我认为可以把交

易员要的有关消息准确地呈现出来。这样我就做了新的交易工作站产品。高盛看了以后虽然觉得很好，但认

为不能投入应用，告诉我不用做下去了。公司认为我既然没有顾客，就去做别人的项目好了，可是我那时开

始相信我做的这个东西应该对整个华尔街的交易产生影响。后来公司答应给我30天的时间，让我到新的客

户，正好富达投资基金到纽约来，他们的目的是为了路透社签合约。我的朋友告诉我这个机会，我就在30

天内说服富达的人采用我的技术，并在6个月之内做了出来。我做出来后，公司里的人说没有人能够在6个

月之内做出这么多东西，我才觉得原来这是因为我从来没有管过人，从来没有管过项目，不晓得按市场常规

需要更多的时间。

所以事实上我并不是为创业而创业，我只是每一步都觉得很好奇，然后就去做，做了以后才发

现事情的价值。

提问：您从研究者到从事商业运作的心理转换就发生在这时候吗？

张若玫：对。从1986年我误打误撞发明了交易工作站并带到华尔街之后，我开始觉得我的最大

特是具有把技术变成赚钱的商业的直觉。

提问：您是怎么决定自己创业的？

张若玫：我在Teknekron只是小股东嘛，这样后来大股东决定把公司卖掉套现时我有三个选择：

一是继续留在公司，股票会继续往上涨；二是退休，什么事都不做；三是自己创业。我跟先生商量，我们想

要做的是什么？是不是可以不必为赚钱工作，去全世界旅游，享受人生什么的。接着我们想到要创立一个新

公司，可以把科技方面的发明带到新的领域里面，开始有这个想法后，我们就变得很兴奋，一天都没有休息，

开始筹划公司。当人开始做有兴趣的事情的时候，工作就不是工作，而变成了兴趣。

若玫问答(2)

先定义后求解

提问：您在1999年定义了集成市场发展方向，而Vitria也在这一年成立。请问是先有定义还

是公司？

张若玫：人常常不是很容易到问题的定义。而给问题定义之后，往往到答案是很快的。

我们定位的非常快，决定开一个公司，公司的技术要对商业有最大的影响力，而什么样的技术

有影响力呢？我们开始思考过去十年商业界面临最大的问题是什么？我们认为是系统之间的集成。我们的新

公司就是要用最新的技术，解决集成的问题。我们又想到单靠写程序解决系统与系统之间的关系，永远写不

清楚，所以我们决定要有一个完全创新的想法。

提问：Vitria目前在全球集成市场的份额如何？

张若玫：我们可以就特定市场来说这个问题。电信行业，我们在全球占60％，在北美洲占85％。

再比如医疗保健市场，去年我们从完全没有顾客，今年却变成了市场领导者。

提问：那么你们是如何做到的？

张若玫：从刚开始我们就意识到，我们的技术产品要比别人好十倍百倍，这样才可以竞争得过

别人。我们知道将来集成市场被发现以后会变成一个非常非常大的市场，所以我们的定义是不但要成功，而

且成功要持久。因此前四年我们完全没有告诉别人我们在做什么，而是全力埋头开发，直到大型的产品生产

上线以后才做产品发布会。

客户方面，我们没有像某些公司产品，上市后一个最小型的解决方案去开始做，而是从最大

最难的市场打起，以证明我们产品非常有能力，非常强大，非常灵活。我们的第一个客户是联邦快递，后来

又进入了最难的电信市场，这个行业成为了公司第一个主要市场。因为这个市场需要非常快速、可靠、灵活

的产品，如果我们能把这个市场打下来的话，就证明了我们的产品非常非常强，别人很难打进来。这样在九

个月之内，我们把所有美国大型的电信客户拿下来。可以说我们完全是靠产品和技术起家。电信行业之后，

我们将产品平台延伸到金融界、制造业、能源行业及电子政务领域，利用各种行业的不同需求带来我们对产

品的革新。

这个时候媒体开始发现并认可我的价值，讲我是下一代CEO，也就是所谓eCEO的典型，并将我

与一些非常著名的人物放在一起相提并论，例如思科公司和亚马逊公司的CEO。这个时候事实上Vitria还是

一个默默无闻的小公司。

1999年Vitria股票上市后，其他公司发现这是一个很重要的市场。差不多三分之一的技术总监

都觉得集成是他们最大的问题，很多的公司都想跳进集成市场里，比如IBM、MS等等。1997年我们提出用商

业流程解决集成，现在所有人都这么说。而其他公司虽然想做，或者发表文献说他们有哪些做法，但它们没

有产品，多半的做法是买一些小公司，凑起来，跟顾客讲它们有这个产品，或者他们也开发在这方面的产品，

但多是从2001年开始做起，它们最新的产品程度只像我们1997年的产品，没有新经验，也没有实际顾客的

实施经验。而我们则每两三年便提出下一代产品的方向与格局，这样我们的平台也成了行业衡量其他产品的

标准。我们连续地往下走，一直不断地向下一个方向下定义和前进。市场竞争是免不了的事情，但我认为对

手是跟随我们的方向，他们跟着我们所讲的做，而我们讲的比我们做的，要晚很多，所以我们一直在集成市

场上保持领先。

提问：每隔两三年定一个方向会不会影响你们发展的持续性？

张若玫：这是个很有意思的问题。我们定的方向是延伸原有的方向，而不是说改变。我们在1994

年开始的时候，就知道我们要做什么，做到某一个程度才开始对外面讲我们要做什么，因为我们知道我们讲

出去以后，大家都会抄，后来从2000年开始进入的公司只是一步步跟随我们下一步怎么走，很多比较小的细

节，并没有很明确的概念，也没有根据市场和顾客需求一步步做起来。他们只能抄我们的模块，真正进入到

应用领域，竞争力还是薄弱。

提问：但是客户有可能出于品牌跟随效应而选择IBM这样的大公司。

张若玫：我们当然可能碰到客户，他就是要买IBM。可是集成是一个很大的事情，集成做不好的

话，整个公司都有可能垮掉。在美国，IBM甚至在我们一些客户的董事会里，客户不会选IBM，因为它们注重

的是我们产品的优良品质。当然我们非常谨慎，但大公司对我们而言并不是不可抗拒、不可竞争的对象。比

如，我们在美国与南方贝尔公司竞争，南方贝尔考察我们和IBM，最后我们胜出。再比如在制造业，尼桑选择

了我们作为它的全球技术服务商。在银行界，加拿大皇家银行，加拿大最大的银行，也选择我们而没有选择

IBM。

套用一句话，我们走的是集中资源打歼灭战的道路。像IBM这样的大公司战场太大，但Vitria

把所有精力投入在集成领域。

权力之道

提问：您和您先生联手创办公司，彼此是怎么分工的？您提供给我们的背景资料里为何没有您

先生的介绍？

张若玫：原先公司背景资料上是有我先生的，他说“把我名字拿掉好了”，现在的资料是他改

的。我们认为只是谁更有能力去做一件事而已，而不是争名或争地位。我先生是公司的CTO，他在美国科技界

被称为“业务流程管理之父”。我的技术不错，但对商业可能更有天分。对媒体对我的报道，我先生也只是

为我很高兴而已。建立一个公司，是一种激情，夫妇之间要能够分享这种激情。我和我先生都是实事求是的

人，我先生也是我最好的朋友。我认为最好的夫妻，彼此之间没有很大的自我。另外，在夫妻之间非常重要

的是，彼此可以完全地自由自在做真实的自己，不需要有什么装饰。

提问：您一身兼有很多角：发明家、股东、高层管理人员、业务员、妻子，在这么多角中

转换，您是怎么做到的？

张若玫：可能还不仅于此，在公司里甚至每一个办公室的装饰我都喜欢自己去做。怎么讲呢？

我想，一个基本的讲法是做真实的自己。我不会扮演不同的角，我只做我特别喜欢做的事和认为是对的事，

而不会为了扮演某个角做些表面文章，讲一些与我心里想的不一样的话，做一些与我心里想的不一样的事。

好比我见客户也不是推销产品，而是帮他提供一个解决方案，这个方案里刚好有我们的产品。

提问：成功会带来权力，拥有权力之后的你会不会和以前有所不同？您认为在管理中应该怎么

运用权力？

张若玫：我从来没有想过我很有权力后会跟以前有什么不一样，我30年前是这样，现在还是这

样。获得成功最重要的原因是拥有影响力。你的价值观念要有实质，是要用你的影响力去做一些有意义的事

情。我所有的成功都是对我价值观的认可。我对美国的人文地理并不是都很了解，我能够打进美国社会取得

成功，是因为我有一个价值观，我带来特殊贡献，我能做到别人做不到的，他们就不得不对我认可，而不是

说心甘情愿地认可。我完全没有他们的文化背景，我的做法完全不一样，我的技术为顾客带来价值，没有人

能否认成功。

管理上最重要的是招收最好的人才，不是叫他做某件事，而是我会听他的意见，看他的想法是

什么，解释我的决策，一步步的理由是什么，大家一起来做某件事，所有员工尽力把公司做得最成功。

若玫问答(3)