中国企业涉外并购的经营风险控制及法律风险防控

中国企业涉外并购的经营风险控制及法律风险防控

随着中国在全球经济发展中的融入度越来越高，国外欧债危机

进一步蔓延，欧洲经济陷入低迷，世界各国都加大引资力度。国际产

业转移和重组步伐加快，国外企业及机构频繁来华寻投资商，期盼

着国内企业在海外融资并购。这给中国企业海外收购创造了难得的机

遇，国内企业对外直接投资将继续保持快速增长的态势。同时，新

一轮全球并购大潮正在形成，中国企业海外并购前景看好。今年5月

份后

进出口双双创新高，中国这个“全球经济引擎”以充足的资金和强大

的并购能力，令全球企业家们寄托了太多的期盼和希望。在国内央行

两次降息，民间融资的适度松绑，资金的流动性进一步增强的大势

下，企业获得了有较好的融资能力,新一轮投资刺激再起。在中国企

业海外抢滩并购的同时，在国内的投资并购也呈现出急剧增长的态

势。据权威研究机构数据显示，今年上半年，中国企业海外并购再创

新高，共完成海外并购60起交易，同比增长22.4%;涉及金额

194.20亿美元，同比增长23.8%。国内企业之间的并购随着央行

降息，民间融资进一步松绑，预计在未来也会出现逐渐增长态势。

并购是企业快速扩张的有效途径，同时也是优化配置社会资源的有效

方式，但无论海外并购还是国内并购既有成功案例，也不乏有很多失

败案例。对此，即将走出去海外并购的企业如何做好风险防范呢?

一、何为企业并购?企业并购的内涵非常广泛，一般是指兼并和收

购，并购是指一个企业购买其他企业的全部或部分资产或股权，从而

影响、控制其他企业的经营管理，其他企业保留或者消灭法人资格。

企业并购包括兼并、收购和合并，习惯上统称为并购。企业并购是

一项巨大的专业化投资工程，涉及很多知识面，同时并购又是一项高

收益与高风险伴生的业务。二、企业并购方式有哪些?按并购双方的

行业关系划分为横向并购、纵向并购和混合并购。按并购是否取得

目标企业的同意与合作，可以划分为善意并购和恶意并购。按并购双

方是否直接进行并购活动，可以划分为直接并购和间接并购。按并购

企业的法律关系来分，可以划分为新设型并购、吸收型并购和控股型

并购。按并购方的出资方式，划分为现金购买资产式并购、现金购

买股票式并购、股票换取资产式并购和股票互换式并购。按并购企业

是否负有并购目标企业股权的强制性义务，可划分为强制并购和自由

并购。按并购企业是否利用自己的资金，可划分为杠杆收购和非杠杆

收购。企业并购是企业在激烈的市场竞争中的自主选择。通过并购，

企业能够迅速实现低成本扩张，实现股东财富最大化、企业利润最大

化。目前在国内选择杠杆收购的方式比较多。三、目前中国企业在

海外并购面临哪些风险?（一）投资目标国的政治环境风险政治环

境日益成为中国企业海外并购投资的无形“壁垒”

在经济全球化的背景下，基于维护国家经济安全和本国经济利益的驱

动，欧美等发达国家已经建立了一整套涉及外资并购的制度及规则，

包括东道国产业政策、对外资并购设置的申报、审查程序;东道国竞

争政策;对外资并购的管制政策;国家安全政策等均成为海外并购的

风险。对于一个将通过并购成为跨国经营业务的大型企业来说，准

确判断国际环境的难度相当大，如何规避经济风险、政治风险是并购

企业的最大的风险之一（如利比亚战争、中东国家动荡等）给已经

并购的企业带来了巨大经济损失，所以并购企业首先要考虑东道国的

政治风险对并购企业未来的影响力。（二）人力资源

的整合风险在企业并购中，人力资源的整合相对于其它整合是较为

困难的。人力资源整合已成为我国企业在海外并购能否成功的首要因

素。随着海外经营业务的发展，为了确保企业把风险降到最低限度，

企业拥有一批优秀的海外经营及管理人是非常关键的。海外企业原来

的优秀管理人才熟悉企业经营、管理，有的还掌控着企业的营销市场

并善于海外市场的打拼与经营，人才战略实施将促进人尽其才，愿意

为企业继续服务，目前企业并购因人才战略不当导致人才流失这已经

是中国企业海外并购的风险制约因素之一。

财

务风险、汇率风险、海外欺诈风险在一定条件下，并购企业追求价

值最大化而忽视了财务风险管理。作为风险承担者的收购方要更好的

控制并购企业的财务风险，同时，外

汇汇率的波动，以及并购前缺少详尽的调查形成的欺诈也构

成了海外并购的风险因素。据全球风险咨询企业Kroll公布的《全球

反欺诈年度报告》显示，2010-2011年中国企业遭遇的欺诈行为

（三）

44%是由供应商和客户实施的，而对合作伙伴、客户进行详细审慎

调查的中国企业数量仅为38%，远

低于全球平均50%的水平。（四）语言、文化、经营理念差异的

风险并购后两个企业通过文化整合，形成共同的文化规则。如何把

不同文化融合形成一个新的文化，使并购企业达到各种文化的协调统

一，形成一个融合沟通的文化理念，为并购企业服务，将人才流失

的风险降到最低程度。（五）企业管理和运营成本风险国内企业

由于长期在本土打拼，对于海外并购及海外市场经验不足，且在并购

后对企业掌控及经营能力也存在严重不足，导致管理和运营成本增

加，又加之对被并购企业所在国经济制度不适应，企业表现出与企业

所在国的周边经营环境、理念完全异样，管理出现困难，营运成本增

加。（六）潜在的法律、政策风险近

年来，国外的税收、环保措施方面的政策更加严厉。由于并购时收购

企业在并购前缺乏了解东道国的劳工法律政策，导致并购后企业劳动

成本大幅度增加;由于对东道国税收法律及政策不了解，导致并购后

税负异常沉重，而且存在在知识产权及技术领域由于未调查清楚且合

同约定不完备，导致具有关键竞争力知识产权不能被并购后企业控制

和使用，这就

为企业并购后的运营潜藏了巨大的风险，企业并购不能达到预期目

的，出现并购后具有竞争力的产业空心化，并购失败。四、中国企

业海外并购可以采取哪些风险防范措施?据《财经时报》披露，海

外并购的法律风险分别处于收购阶段和经营阶段，前者占法律风险的

20%，后者占80%。目前中国企业风险防范的费用支出仅是发达国

家企业的1/50。国内

企业在涉外并购中面临的问题和风险贯穿于项目调查、招标、谈判及

收购后经营管理等各个阶段。不同文化、政治、经济体制、法律环境

等都向海外投资者提出了重大的挑战。不进行审慎调查和决策而盲目

做出的投资并购决定往往会付出极大的代价。在并购过程中，国内

企业应当选择具有很强实力和具有丰富的实际并购经验的中介机构参

与，这就能有效降低并购成本。并购过程中除审计、评估人员外，

律师事务所对并购企业法律指导及对目标公司的尽职调查（即法律审

慎调查）也极为关键。为了避免企业海外扩张的法律风险，这就需

要中国企业在内部设法务管理机构进行系统的风险控制，同时在外部

聘用经验丰富的律师为企业提供更加专业的服务，在法律资源管理等

各方面进行优化与科学配置，使内部法律顾问与外部律师很好的结合

达到真正的风险防范的目的。（一）并购前的风险防范措施1.对

被并购企业全面审慎调查要对目标公司进行全面了解。在并购中除

企业组织成立专门部门调查分析外，也可从当地权威中介咨

询公司，驻外使馆、银行、国际商会，民间机构等分支机构及目标公

司内部有并购意向的管理层及其他专业中介公司，获取目标公司财

务、管理、经营、法律、劳资、企业声誉等方面的基础资料。通过实

地考察、专家咨询等各种方式，对被并购企业或项目所在国的税收政

策、劳工政策、外汇管理等法律方面规定的诸因素进行详尽调查，综

合性的全面评估。2.评估政治风险熟悉东道国的政治制度、民族理

念，

掌握东道国有关并购的内外政策，尤其是吸收外资政策，对外来投资

优惠条件，及所在国的政治环境、税收、汇率政策，劳工政策做

出详细了解，并聘请投资银行的专业分析师对目标企业所在国家和地

区的政治风险进行客观系统的分析。3.技术及创新能力的评估分析

调查并购后企业，能否顺利实现整合、能否实现生产管理与技术良好

协同发展。建立技术评价体系，做好技术人员、设备、技术知识、技

术管理、知识产权等方面调查和评估工作。4.法律风险防范由于

海外并购法律关系复杂、不确定因素诸多的风险，其间涉及到的法律

有公司法、证券法、反垄断法、劳动法、社会保障法、知识产权法、

环境保护法、银行法、外汇管理法、会计法、土地管理法、税法等

等。不同国家都会存在着法律冲突和法律不健全及歧视性执法等相关

法律风险的实际问题。在实际经营中，跨国并购中存在的法律风险多

达200多项。这

些法律风险要法律专业人士从不同角度认识或识别并及早

加以防范和预防，将并购风险控制到最低限度。（二）并购后

的风险控制措施1.对企业管理制度整合、文化的整合国内企业与

海外企业之间在管理制度上存在较大差别。企业并购后制度调整、企

业经营理念的培育以及如何化解整合中出现的冲突、融合不同国家员

工间的价值观念，减少利益分歧与冲突和企业整合中的阻力，成了并

购后首要问题。最大限度留住被并购企业的客户，降低重新开拓

市场的成本，要充分考虑到产品、服务、人事调整是否会对现有客户

造成冲击。同时，建立新的企业文化体系，在公司总体战略指导下，

对企业文化加以扬弃、创新，达到文化协同，创造多元的公司文化。

2.实施人才强企战略整合企业要尽早实

施有效的人才聘用制度，留住原企业的战略性人才。中国企业走向海

外，需聘用这些熟悉海外经营的人才。在新企业的各阶层建立有效的

沟通渠道，让员工能够迅速了解新企业的发展方向、远景和战略规

划，快速形成凝聚力。企业采取多种方式和多种渠道，营造人才创

新工作机制，尊重知识、加强培训，以培养适应国际化经营要求的

高层次经营管理人才和专业技术人才，融合不同国家员工之间的价值

观念，实现人才队伍的接替和人才结构的逐步优化。3.财务风险防

范

并购后，财务风险集中地体现在并购支付方式与融资方式的选择两个

环节。在企业并购支付方式中，现金支付资金筹措压力最大。并购企

业可根据自身获得流动性的能力，股价的

不确定性以及股权结构的变动等情况，对支付方式进行结构设计，将

支付方式安排成现金、股权与债务方式的有效组合，实行混合支

付，以满足收购双方需要。4.实施知识产权战略并购后，企业会获

得目标企业的相关技术，这就需对这些技术进行详细的评价、甄别。

评价目标企业是否技术先进，就要建立技术评价模型，对目标企业的

技术水平量化分析。通过技术评价，对各种技术做出选择，进一步加

强知识产权保护。5.实施品牌战略并购企业在交易结束后面临的品

牌资

源管理问题主要是：品牌保护、品牌拓展和品牌重新定位。品牌保护

指并购企业保留被并购企业的原有品牌，并通过促销手段，提供资

源保证使原品牌进一步发挥作用。品牌拓展，即在企业的产销经营

中将并购企业的品牌转移使用到被并购企业的产品上，代替原有品

牌。对那些可利用但产品已不适应市场需要的品牌，并购企业可通过

重新定位使其重现生机。6.法律风险应对措施提高企业管理层依法

治企的能

力,制定与时俱进的法律风险预警机制，在企业做重大投资决策、

融资并购等重大经营活动的前期实行法律顾问的参与制度。充分考虑

项目所涉及的市场准入、竞争与反垄断、产权确认和转让、股东权

益保护、公司治理结构、债权债务清理、富余人员安置、税收等法

律问题，保障项目的落实，维护企业的正当利益。在企业内部开展

法律培训，加强对公司法、证券法、反垄断法等海外法律的学习，树

立强烈的法律

风险意识，以防止损失的扩大和蔓延。做好法律风险排查，随时关注

被并购公司所在地区政治、法律的变化，及时掌握目标公司的关联公

司、大股东、重点客户、债权、债务及竞争对手对被并购公司的影

响，全面知悉被并购主体内部的法律关系问题，对法律关系所涉及的

民事、行政、刑事方面的问题进行合法性、真实性、有效性排查。积

极应对海外

诉讼或仲裁，一方面做好证据的收集和保全、纠纷的调查和分析以及

财产的保全和处置等前期工作，另一方面积极与争议方、地政府机构

沟通协调，必要时请求驻地使领馆的支持和帮助。结语总之，海外

并购是一项涉及跨国政治、经

济、法律和文化等多种因素的复杂交易。对想“走出去”的中国企业

来说，在开展海外并购前，必须确立明晰的并购战略，对自身和目标

企业进行全面的审慎调查评估，建立现代企业制度，建立风险意识，

规范企业行为，从根源上采取防范措施应对各种潜在的经营风险和法

律风险，并成功实现并购后企业的整合，实现低成本扩张，实现股东

财富最大化、企业利润最大化的战略目的。