波士顿与麦肯锡-谁将王者

波士顿与麦肯锡谁将王者？

麦肯锡和波士顿是全球咨询业的领导者,它们都以企业战略咨

询业务为核心，为企业如何在竞争之中更好地生存而出谋划

策，为世界上很多企业管理者所依赖。但就在这两大企业“医

师”积极游走于竞争乱世之间,为客户“问诊开方”之时,它们

却也难免陷入了一场竞争之中。

进入２0世纪以来,企业开始步入管理竞争的时代，战略的

方向以及有效实施成为企业 的核心竞争力。因此，为企

业提供战略咨询、解决企业重大管理问题的专业服务公司便有

了诞生的土壤。

麦肯锡(Ｍckinsｅy)和波士顿(ＴheBｏｓtonＣｏnｓultｉng

Ｇroup,BCG）的诞生正顺应了这一管理革命的时代要求,它们

为企业制定相配套的一体化解决方案、战略开发、经营运作、

组织结构,把业务重点都放在企业高级管理层最关心的议题上,

从而成为众多著名企业所依仗的“设计师”和“医师”。

开启咨询业新纪元

从某种意义上说，咨询业是杰姆斯.麦肯锡（Jameｓ

O．McKiｎseｙ)留给企业界的一笔宝贵遗产。

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在第一次世界大战期间,身为芝加哥大学教授的麦肯锡却

热衷于在美国各地奔走,寻求解决美国军队后勤给养问题的方

法。1926年,麦肯锡教授运用其所有的经验和学说，创立了致

力于管理战略咨询的公司——麦肯锡公司,开创了管理咨询业

的新纪元。

麦肯锡公司在创立初期以会计及工程方面的顾问服务为

主。当时，正是美国经济大萧条时期，很多企业破产，需要大

量的会计事务所去清账，进行资产登记，进行资产重组。因此，

当时麦肯锡的主要工作之一就是跟着会计师事务所到企业里

去查账。此后,麦肯锡逐渐朝着企业咨询的方向发展。到了２0

世纪30年代，终于把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”

的“企业医生”。

麦肯锡公司创立的20世纪二三十年代正是管理咨询业快

速发展的时期。麦肯锡生逢其时，得到了迅速的发展。到了20

世纪50年代，麦肯锡已经成为美国咨询业首屈一指的领先者。

２０世纪6０年代，正是麦肯锡公司最为春风得意之时。

当时,麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大

型咨询公司,其取得的伟大成就被很多人视为神话，许多小的咨

询公司甚至根本不敢与麦肯锡正面交锋,但当时最古老的咨询

公司Arｔｔle的主管布鲁斯．亨德森(ＢruceHｅnder

ｓon)却是例外。

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亨德森也是一个管理咨询界的天才，他看到了咨询业所隐

藏的巨大商机,刚好波士顿平安储蓄信托公司希望能够成立一

个为银行业提供咨询的部门。于是,亨德森紧紧抓住了这个机遇,

在１963年成立波士顿咨询公司，由此开始了与麦肯锡几十年

的较量历程。

与麦肯锡刚成立时不同,波士顿成立伊始,便是一家纯粹的

战略咨询公司,并且提出了很多创新的咨询理论与方法,注重知

识管理，一开始就把自己定位于企业的智力中心,从而在当时与

一味扩张、一味凭经验前行的麦肯锡的竞争中占据了上风。经

过四十多年的发展,波士顿现在已发展为一家提供全方位企业

策略的顾问机构。

当教士碰上创新者

俗语说:思想决定行动，行动决定习惯,习惯决定性格,性格决

定命运。这对一个人的发展适用，也同样适用于一个企业的发

展，尤其集中体现于其经营理念与原则对经营行为的影响上

面。麦肯锡和波士顿作为贩卖思想的咨询公司,它们的思想,它

们的经营理念,在自身发展轨迹中的作用也额外突显。

１935年，麦肯锡公司替一家名为MarshallField的大型百

货公司做“诊断”后，亲自对该百货公司进行大刀阔斧的整改,

结果因触犯内部的矛盾而前功尽弃。创始人詹姆斯.麦肯锡甚至

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因此郁郁而终，并在临死前留下了一条重要的训示:做咨询时

一定要保持独立性，不要过多干预客户的内部事务。”这条戒

律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉

律,也在未来几十年中深刻地影响着麦肯锡。

詹姆斯.麦肯锡逝世后,马文.鲍尔接手了麦肯锡公司，从此

领导这家公司达２5年之久。鲍尔也制定了一些准则,包括:客

户的利益高于公司的利益；只受理真正能够被解决的问题;严

守客户的秘密；不以直接推销的方式争取客户等等。

麦肯锡非常严格遵循自己所创立的这些清规戒律,就像是

一个虔诚的咨询教士。这些严格的准则,这种虔诚的精神,推动

了麦肯锡乃至整个咨询业的发展,使麦肯锡深受国际大公司的

信任,全球50０强中70%的企业都与之建立了业务联系。随着

麦肯锡影响力的极大提升，其长期恪守的准则,也逐渐演变成整

个管理咨询行业的共同原则。

显然,与教士一般的麦肯锡相比，波士顿公司更具创新精

神。事实上，在麦肯锡已经在市场上建立起广泛影响力的时候,

波士顿要在这个市场上分得一杯羹,除了创新，似乎也没有其他

道路可走。

为了扩大公司在客户中的影响,亨德森给客户不断邮寄他

称为《管理新视野》的短文。他甚至以公开信的形式给尼克松

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总统和卡特总统邮寄过他的《管理新视野》。虽然这可能并没

有引起总统们的注意,但是却引起了美国企业界的关注。

善于创新的波士顿在成立之初就致力于成为管理咨询行业

“思想领袖”。在这一理念的指导下,波士顿发展了很多虽然简

单却在实践中非常有效的咨询分析工具。现在商界流行的竞争

手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销,似乎都可以

从波士顿顾问们那里到根源。凭借这些智慧的结晶,波士顿公

司在短短5年之内就占据了战略管理咨询这一细分市场。

麦肯锡和波士顿的咨询理念都深刻地影响了咨询业的发展

历程。但与波士顿知识管理的发展模式相比,麦肯锡在对知识的

积累和竞争力的提高方面确实有限。因此，当二战以后美国进

入低速、缓慢的增长阶段时,由于企业在管理咨询方面的支出急

剧减少，一度风光无限的麦肯锡公司便陷入了内外交困的境地,

其客户和员工不断流失,纷纷投靠波士顿公司。

1９71年，麦肯锡公司及时总结失利原因，也认为自己之所

以陷入困境,很大程度上是因为过快的扩张导致自己无暇顾及

业务水平的提高；同时，由于穷于应付琐碎的细节、流程性的

重复工作,在知识与经验的总结和研究上缺少精力上的投入。

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认识到落后的症结所在之后，麦肯锡进行了战略性的调整，

加强知识管理工作，重视培养管理职能型专家,在考核上也改变

了一贯的做法,建立了以知识贡献为衡量标准的评价体系。

这些努力效果极其显著,20世纪80年代起麦肯锡终于重振

昔日雄风,再次成为全球管理咨询行业的翘楚。因此,可以说,波

士顿的竞争也是麦肯锡的一剂良药，虽然苦口，但却激发了麦

肯锡经营思想与理念的变革，而这无异于麦肯锡的一次新生。

由竞争推动的历史

在相互的竞争中，麦肯锡和波士顿都相继发展出一系列珍

贵的管理理论与方法，而这些理论和方法在很大程度上推动或

至少反映着整个管理咨询产业的发展。

在咨询方法和理论建构上，麦肯锡提出了比较著名的“价值

创造理论”、“ＭACＳ企业发展战略”、“７Ｓ模型”、“客

户经济价值分析法(EVC)”、“SCP模型”、“５Ｃs模型”、

“解决问题的七步成诗法”、“客户细分法”、“业务优先级

排序法”等理论和方法。

成立于20世纪早期的麦肯锡在咨询方法和理论方面深受

当时最流行的“科学管理之父”泰罗及其科学管理理论的影响，

同时在决策过程上受管理程序学的影响也不小,追求决策过程

的正规化、条理化。

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但由此却造成一个非常致命的缺陷：忽视了战略管理过程存

在的人的不确定性。因此，当置身于不同的环境,为不同的客户

服务时,麦肯锡理论虽然在程序上完全正确，但却时不时出现一

些意想不到的麻烦。

麦肯锡在中国曾为乐百氏、实达电脑、康佳以及王府井百

货等本土企业做过咨询,但都没有收到应有的效果,甚至引发了

“麦肯锡兵败中国”的恐慌。不管这些案例失败的背后是否隐

藏着其他一些更复杂的因素，但麦肯锡的理论有些“水土不服”

肯定是一个非常重要的原因。

跟麦肯锡相比,波士顿更早地意识到了工具和理论总结的

意义，提出了一系列咨询分析工具和管理概念,如投资或产品组

合分析法、经验曲线、时效竞争法、针对市场细分的营销法、

全方位品牌管理等等,并且把商业模型带进了咨询业的主流思

想之中。其在1970年提出的增长/占有率矩阵，即众所周知的

波士顿矩阵，在20世纪80年代即成为了美国各公司在进行投

资组合时使用得最为广泛的工具。

这些思想和工具的提出，大大提升了波士顿咨询的企业声

誉，并一度使得其在与麦肯锡的竞争中占据上风。但波士顿的

方法和理论也并非就适用于所有的环境、所有的案例,如它最著

名的波士顿矩阵就缺少对业务相关性的分析,并不能全面反映

产业吸引力和企业的竞争地位。

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当然，方法本身可能难以评说谁优谁劣的问题，毕竟每一

种方法都有其适用的范围,都将难以避免地存在局限。正因为如

此,麦肯锡和波士顿在咨询工具和方法上的每一次创新，每一次

改进,都代表着咨询业向前走出的一步。

在一定的程度上,我们可以说，麦肯锡与波士顿的竞争史既

是一部相互促进、互促成长的历史,也是一部咨询方法提升的历

史,更是管理咨询行业从诞生到逐渐成熟的一部历史。

随着经济的发展与竞争的加剧，企业对管理咨询的需求逐

步增多。作为世界上两大知名跨国咨询集团,麦肯锡与波士顿将

在不断的竞争与磨合中曲折成长，同时也为咨询界创造出更多

的咨询财富。

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