市场分析万能模板

市场分析万能模板

1.首先介绍一下这几个市场分析方法

SWOT：通过分析企业自身的优势、劣势以及外部环境的机会和威胁来做分析，

得出与决策相关的结论。

波特五力模型：通过分析竞争者、替代者、供应商、客户以及替代品可以分析基

本的竞争态势。

微观环境分析：通过分析用户、营销中介、供应商、竞争者、公众以及企业自身。

PESTLE：也就是宏观环境分析，通过分析宏观环境（政治、经济、社会、技术、

环境、法律因素）分析企业面临的状况。

这些分析方法有重合的部分。总结下来：我们通过分析宏观环境、微观环境的现

状、发展趋势并结合企业自身的优劣势对市场做全面的认识，给产品决策提供信

息。

2.市场分析模板

市场分析需要做哪些内容：

市场分析-->利益相关方分析-->用户分析-->分析潜在的颠覆性领域-->评估核

心竞争力-->市场分析的结论

分析模板是一个不断迭代的过程，分析流程和每个流程中需要调研的问题都要在

工作中不断迭代。

2.1市场分析

市场分析的目的是发现市场中的问题（变动、混乱和干扰）预示着一个新兴市场

或者主要的产品机遇。所以要评估目标市场、用户行为的变化，从中发现需求不

明确或者难以满足的现象。

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市场中发生了什么？在相关市场和临近市场发生了什么？

市场的关键趋势是什么？市场规模、市场增长和重要的市场走向预测是什

么？

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是否有新的细分市场出现？为什么？有多大？

是否有任何重大的市场颠覆事件可能发生？

是否有新的客户或市场需求出现？有多快？确定性如何？会有什么影

响？

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顾客所面临的主要问题、挑战和痛点是什么？

基于以上分析，市场有没有什么问题（变动、混乱和干扰）这代表用户需

求不明确，需求未被满足，往往预示着有新产品机遇

•最重要的问题。鉴于以上问题，有什么市场机会？有没有什么灵感？

2.2分析利益相关方

利益相关方包括受益方和不利方，受益方主要包括用户、供应商、分销商以及企

业自身。不利方也就是竞争对手。

这部分的目标是分析企业的利益相关方。然后结合这些信息来分析自己的面临的

机会和威胁。

2.2.1首先是分析受益方

•到你的相关方：谁是你产品的终端用户？谁是你的供应商？谁是你的分

销商？

•评估他们的未来：他们的角在发生什么变化？谁将会获利？谁可能出

局？例如，我们可以用波士顿矩阵（明星、瘦狗、藤壶、现金牛）来分析我们的

客户；

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公司的竞争力如何：研发、供应链、销售、财务能力？

你的业务面临的威胁或机会是什么？

2.2.2然后是分析不利方，也就是竞争分析

•谁是直接和间接的竞争者（间接的：公司提供的是不同的产品和服务，但

可以满足你的产品的相同的需求（替代品））

•竞争者的产品、产品组合、产品线什么样？定价？供应链？市场份额如

何？

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当竞争对手大步跃进时，认真对待他们的产品策略，学习他们的成功

谁是成功者？谁是失败者？最重要的是什么？为什么？

我们能从中学到什么？

我们有机会吗？

2.2.3最后分析我们的业务面临的机会或者威胁是什么？我们能做点什

么？

机会和威胁受外部环境的影响，包括宏观环境、微观环境（消费者、营销中介、

供应链）。例如今年的缺芯行情，从供应链的角度来说，是威胁，同一类IC要

多家供应商，此外，这些供应商的IC最好是Pin2Pin，减少改板的工作量。

2.3用户分析

关于用户分析，产品经理相关的方法有很多，例如用户画像，用户故事等等，用

户研究的重要性怎么强调都不为过。

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用户画像：性别、年龄、职业、教育程度等等；

客户或用户如何使用你的产品（或者在相关市场中的类似产品）

倾听客户声音。他们需要满足的需求是什么？要解决什么问题？

有没有更好的办法来解决他们的需求、解决他们的问题、提供这些利益？

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客户（和用户）在寻什么？他们的期望，需要和需求是什么？

客户和用户面临哪些主要问题？当他们使用你的产品类似或相关产品时，

他们的抱怨是什么？

•如果他们的确提到某个特定需求（新产品或一个新特性），探究一下为什

么：他们为什么要这个特性或产品？潜在需求是什么？

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他们还有什么新需求？未来计划是什么？

对于B2B企业：评估一下哪些因素使客户获利和成功？你能在这方面提

供解决方案吗？

2.4评估潜在的颠覆性技术

基于新技术的竞争往往可以改变游戏规则。新技术在传统性能指标上往往很差，

例如第一台数码相机，第一台电动车。但在其他方面，新产品表现出，例如电

动车的使用成本低，也更环保、更贴合国家政策。

基于新技术的最初产品性能相对价差，所以初期销量不是很大，而且对主流市场

的渗透有限。但是不能因为最初产品性能差就不理会这些技术。相反要把新技术

看成契机进行监督和检查。确定出潜在的颠覆性技术和激进或突变的创新作为

战略分析的一部分，并评估每个技术出现的概率和时间线、潜在的影响，以及对

你的公司是否代表着一个机会（威胁）。最重要的是，有这个技术，你们可以和

应该做什么？

到并评估潜在颠覆性技术的思路：

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持续跟踪所在行业的公司外部技术前景

跟踪研究相关问题的其他技术行业，从中寻新技术

当发现新技术时，评估他的可能性。了解创新和替代技术的动态变化

与早期用户以及潜在客户面对面交流，公司员工获取第一手资料。

2.5评估核心竞争力

核心竞争力被定义为它可以比竞争对手做得更好的能力。审视自己的企业有哪些

独特的优势。利用这个优势和核心竞争力提高产品的成功率和利润。

核心竞争力的特征：

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对顾客可感知产品的利益做出最大贡献；

可以广泛利用，应用于许多产品和市场；

竞争对手难以模仿。

核心竞争力的形式

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技术，知识产权；

可靠的或节约成本的制造工艺；

客户和供应商的密切关系；

•有效的产品开发能力或文化。

3.市场分析的作用

市场分析可以用来沟通信息：用作在单位或部门之间能够沟通情况，交流信息。

关于锻炼产品经理的能力，也不必多说。

此外做市场分析可以根据分析的信息，针对产品和市场两个维度去做产品构思，

列出可能去做的领域，为产品规划提供素材。

列出产品--市场矩阵可以可视化，可以从中获利的目标领域。以车机产品为例，

我们可以画出市场-产品矩阵，探讨产品的可能性，为后面的决策做准备（表格

仅为示例）。矩阵中每一个单元格代表一个潜在的提供了许多新产品机会的战略

领域。有可能的新领域可以在其中做标记。注意这里的表格是在讨论产品的可能

性，不是在做决策。应该尽可能多的保留产品的可能性，为以后决策提供素材。