波士顿矩阵案例及习题

令狐采学创作

波士顿矩阵案例及习题

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1波士顿矩阵

波士顿矩阵（BCGMatrix），又称市场增长率-相对市场份

额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管

理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布

鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组

合的方法。这种方法以发展率和相对市场份额为坐标，将企业

业务分为：明星业务、奶牛业务、瘦狗业务和问题业务四种。

这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构

适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，

如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以

保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键.

它用来帮助管理层实现他们对多种产品的组合进行分析，以提

高企业整体的财务业绩。两个指标的计算：

市场增长率＝（本期的销售额－上期的销售额）÷上期的销售

额（高低分界点无绝对的标准）

市场份额是指一个企业的产品或者服务在特定市场中的销

售收入占所有在这个市场中销售收入总额的百分比。相对市场

份额能够通过比率来评估，同最大竞争者的市场份额进行比较。

相对市场占有率＝本企业某产品的市场占有率÷该产品最大竞

争对手的市场占有率（以1为高低分界点）

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产品1：20%÷40%=0.5

产品2：20%÷10%=2

波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示

本企业的相对市场份额。根据市场增长率和市场份额的不同组

合，可以将企业的产品分成四种类型：明星产品、金牛产品、

问号产品和瘦狗产品。一个企业的所有产品，都可以归入这四

种类型，依据其所处的地位采取不同的战略。

明星产品。（双高产品）

明星产品代表在高增长的市场中占有高份额。市场占有率

高使得产品可以获得较多利润和营业现金流入；市场增长率高

使得产品具有投资价值，短期需要资本投入超过产生的现金，

以便保持它们的市场地位，但是未来会带来高额的回报。市场

份额有足够大的开发机会，但高增长率将吸引新来者或竞争者。

因此，必须再次大量投入现金以维持企业现有的地位并加以巩

固。此时，明星产品需要的现金流量和产生的现金流量都很大，

两者相抵净现金流量很小。明星产品要发展成为金牛产品适合

于采用成长战略（建设）。

金牛产品。（市场增长率较低而市场占有率较高的产品）

较高的市场占有率使得产品具有较多的利润和营业现金流

入；

市场增长率低使之继续投资的价值有限，投资的现金需求

小。

因此，金牛产品会创造大量的净现金流入。

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对于金牛产品，首选的战略是巩固市场份额，尽量延长获

取大量现金流入的时间。金牛产品适合采用稳定战略（持有）

或在虚弱的时候收获。，目的是保持业务战略单位的市场份额。

问号产品。（市场增长率较高而市场占有率较低的产品）

市场增长率高——具有投资价值，需要大量进行投资；

市场占有率低——产品盈利性不好，营业现金流入较少。

因此，问号产品的净现金流量是负数。

对于问号产品，首选的战略扩大市场占有率，大力投资使

其转变为明星产品。如果失去转变的希望，则应及时退出。很

艰难的选择，进退维谷。所用的战略是建设或收获。

瘦狗产品。（双低产品）

市场占有率低——盈利水平低，只有很少的营业现金流入。

市场的增长率低——不具追加投资的价值。为了扩大市场

占有率继续投资，往往得不偿失，成为资金的陷阱。

首选的战略是控制成本，获取最后利润。如果不能维持盈

利状态，剩下的选择是退出或清算。对瘦狗产品来说所用策略

是剥离或者持有。

2案例分析

2.1宝洁公司简介

宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，是一家美国消

费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部

位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，

宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。

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他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。在全球80多个

国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160

多个国家和地区。其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、

婴儿护理产品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清

洁用品。

1987年，自从宝洁公司登陆中国市场以来，在日用消费品

市场可谓是所向披靡,一往无前，仅用了十余年时间,就成为中国

日化市场的第一品牌在中国，宝洁旗下共有六大洗发水品牌，

二十多个系列，包括飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列、

润妍、伊卡璐等洗发护发用品品牌。

宝洁公司的企业文化由企业愿景，企业精神，企业使命共

同构成。企业愿景是亲近和美化人们生活；企业精神是创新，

团队；企业使命是提供名优产品,真正改变客户的日常生活。

2.2宝洁洗发系列产品波士顿矩阵分析

High

销

量

增

长

率

Low

Star★

沙宣

CashCow

飘柔海飞丝

Question?

伊卡璐

Dog

润妍

High相对市场占有率Low

第一、明星产品--沙宣。我们把沙宣定为明星产品是因为该

品牌有着很高的市场渗透率和占有率，强势品牌特征非常明显，

占绝对优势。而且拥有了稳定的顾客，这类产品可能成为企

业的奶牛产品，因而需要加大投资以支持其迅速发展。

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第二、奶牛产品--飘柔、海飞丝。上述两个产品低销量增长

率，相对市场占有率高，已进入成熟期。可以为企业提供资金，

因而成为企业回收资金，支持其他产品尤其明星产品投资的后

盾。

第三、问题产品--伊卡璐。伊卡璐是宝洁为击败联合利华、

德国汉高、日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品

牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护法染发

的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，

而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。把它定位问题产

品，主要是它“出生”的较其他洗发产品晚，市场占有率低，

产生的现金流不多。但是公司对它的发展抱有很大希望。

第四、瘦狗产品--润妍。该品牌销售增长率低，相对市场占

有率也偏低，采用撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，对

那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次

是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将

瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

明星业务组合转移分析

宝洁中国行销十年，占据中高端市场的60%市场份额，堪

称中国奇迹，也是全球奇迹。但是宝洁的优势集中在一般零售

通路，对于专业通路（美容美发）宝洁一直没有特定品牌经营。

中国市场由于美容美发院洗发价格便宜，女性在美发沙龙

洗发的频率高于全世界水平（沿海发达城市）市场存在巨大潜

力。中高端专业通路当时威娜（德国）品牌独大，市场占有率

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超过50%.而全球知名专业品牌欧莱雅当时并未进入中国专业市

场，但据悉将大举入攻,高端市场的争夺战一触即发。宝洁公司

因此决定引进旗下专业品牌---沙宣进军高端专业市场。

由于其定位明确，营销势头强劲，沙宣打入市场不多时日

便快速抢占专业沙龙市场份额，成为专业的代名词。

沙宣的营销策略主要有：聘请专业美发大师的电视广告；

营销大赛；赞助模特大赛，建立专业美发学校等。这系列手段

都与其企业经营风格相当契合，体现了集团专业、合作的企业

精神。而这种与整体企业经营风格的同步，也保证了企业战略

实施的稳定性，既方便企业高层合理调配资源，又在客户中树

立了良好的企业形象。

2.4问题业务组合转移分析

始创于1931年的伊卡璐品牌，代表着美丽发和健康秀发。

伊卡璐采用天然植物精华，蕴含天然花草芬芳，在染发和洗护

发领域处于领先地位。伊卡璐草本精华系列，延续品牌自然独

特的个性，主张畅享愉悦生活。

伊卡璐于1996年进入中国市场，同样是中高端的路线，同

类产品沙宣的成功在于：细分市场，将产品定位于专业沙龙以

及营销策略的本土化。反观伊卡璐，它的广告一直采用金发美

女作为主角，美则美矣，但是也给人国外译制片的感觉，产品

形象不够亲民。而除了广告营销外，便没有更多有影响的营销

手段，更没有与宝洁公司的经营风格相呼应，没有利用母公司

的优质资源。

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尽管如此，伊卡璐依旧拥有较高的销售增长率，可见其产

品的可塑性还是很高的，是有潜力成为明星业务甚至是奶牛业

务的。可采取的措施例如，将客户定位为追求生活品质的轻

熟女，启用本土明星代言等等。

2.5瘦狗业务组合转移分析

2001年5月，宝洁收购伊卡璐，由此宣告了润妍的消亡，

2002年4月，润妍全面停产，一个经历3年酝酿、上市刚刚2

年的产品就这样退出了市场。

润妍是宝洁旗下唯一失败的产品。据业内的资料显示，润

研产品在过去两年间的销售额大约在1个亿左右，品牌的投入

大约占到其中的10%两年中，润妍虽获得不少消费者认知，但

据有关资料，其最高市场占有率，不超过3%——这个数字，不

过是飘柔市场份额的1／10一份对北京、上海、广州和成都女

性居民的调查也显示，在女性最喜爱的品牌和女性常用的品牌

中，同样是定位黑头发的夏士莲排在第6位，而润妍榜上无名，

同样是宝洁麾下的飘柔等四大品牌分列1、2、4、5位。

润妍成为瘦狗业务的原因有：

1）目标人有误，失去需求基础

润妍的主推产品功能是黑发，而目标人定位为18-35岁的

城市高知女性，于是我们可以看到润妍具有唯美的广告形象和

唯美的视觉冲击，其包装也是素雅和高贵的但问题在于这部分

人是否是真正的购买者？

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事实上，夏仕莲的黑芝麻洗发水也是与润妍差不多的时间

推出的，其很好的借用了奥妮遗留的市场空间，针对大众人，

以低价格快速占领了市场，也许应该成为宝洁的反衬。

2）未突出新功能和配方，购买诱因不足

润妍刚刚上市之初的策略还是较为有效的，突出中草药的

概念而不是简单的黑头发，其所做的促销及赠品也都是在这一

点上突破的。但其后的营销则过多的偏重于产品的形象，将润

妍的品牌完全形象化，在推广时犯了炫耀性销售的毛病广告和

赞助活动高潮迭起，但却不能给消费者真正的触摸。

习题

［背景］

甲公司有三个事业部，分别从事A、B、C三类家电产品的

生产和销售。这些产品的有关市场数据如表1-1和图1-1.在A、

B、C三类产品市场上，甲公司的最大竞争对手分别是乙公司、

丙公司和丁公司。

1.［问题］用波士顿矩阵分析甲公司的A、B、C三类产品分别

属于何种业务？

［解答］（1）三类产品的相对市场份额，如表1-3所示。

（2）计算结果画出波士顿矩阵，如图1-2所示。

图1-2波士顿矩阵

所以A产品是问题业务，B产品是瘦狗业务，C产品是金

牛业务。

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2.［问题］甲公司对A、C两类产品应分别采取什么策略？为什

么？

［解答］（1）产品A处于是问题业务，对产品A的策略

是进一步深入分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势，从而

决定是否追加投资，扩大市场份额。因为该业务特点是市场增

长率较高，需要企业投入大量资金予以支持，但企业该业务的

市场占有率不高，不能给企业带来较高的资金回报。

（2）产品C是金牛业务，对业务C采取的策略是维持稳

定生产，不再追加投资，尽可能回收资金，获取利润。因为其

特点是市场占有率较高，但行业成长率较低，行业可能处于生

命周期中的成熟期，企业生产规模较大，能带来大量稳定的现

金收益。

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