波士顿组织设计

组织改造有如手术痛苦，但通常早做比晚做好

●组织结构变得越来越复杂。在过去，组织都是明显地按一维设置：功能、产品、

用户或地域。现在，它们常常被分解为较小的单位，每个单位由于商业经济和客户需

求的不同，其组织设置也不同。

●组织的非结构性方面，其重要性在不断增加。摒弃原来的指挥与控制手段，公

司现在更多的是依靠雇员，利用转移价格和基于业绩的奖励来影响雇员的行为。信息

以前是沿组织结构上下流动，现在则是在部门之间也可以自由地横向流动。那些共享

信息、加强组织进步的小组，也跨越了组织的内外界限。个人能力及技术、经验，以

及管理层和雇员主动性方面的差异在决定竞争优势和组织的业绩上变得越来越重要。

●在今天多变的世界里，只有能够不断变化的公司才能长久。组织改造不仅需要

像以前那样考虑工作业绩，而且还要考虑组织的适应性。有很多因素影响着组织的适

应性。这些因素包括集体管理(主席和首席执行官职位分离、设立独立及强大的董事会)

以及在公司发展、新业务扩展和战略人力资源开发方面投入适当的资源和组织。”

组织改造就像是做手术一样：很痛苦，但如果需要的话，通常早做比晚做好。要

恢复患者的健康，医生不仅要在某一个方面做得完美，而且需要在四方面都正确无误。

他需要确保他正在处理正确的问题、作出正确的诊断、采用正确的手术方法(设计特

性)，并在手术前后完成正确的操作技术和看护(变革管理)，发现并诊断问题。

“由外而内”与“由内而外”

组织的改变是由外部引起的，企业战略、商业经济、客户需求、竞争环境以及上

述因素的变化都是组织改造的客观条件。我们需要清楚地确定这种“由外而内”的战

略条件。

对组织的评价是看它是否能满足企业战略的需求。商业经济和客户需求决定着哪

种组织形式最适合满足战略目标。竞争提供了该组织要想成功必须满足的标准。上述

四种任何一个发生变化都可能引发组织变化的需求。

反过来，对公司正确的诊断需要对组织真实的运营进行全面的、“由内而外”的

检查。一家制药公司花很长的时间才能使一种新药上市。为什么研制过程如此之慢？

这就需要从内部深入了解公司的运作。

要想了解组织行为，我们需要选择该组织的关键流程、看它们是如何运作的以及

了解组织改造会如何影响这些流程。描述组织改造不能仅限于画出组织结构图。影响

组织行为的有很多其他的因素，而不止是谁向谁汇报这一个因素。例如，制药公司研

制过程缓慢可能有多种原因：整个组织内信息的流通不够快；研制、医疗和推广部门

之间没有协调好；最好的研发人员跳槽到待遇更好的新生物技术公司；或者责任分工

不明确。组织改造需要考虑所有使组织良好运作的因素。当然，改变组织结构常常比

改变其他工作表现手段更困难，应作为一种最后的解决方法。

第一阶段工作的结果应该是对公司面临的关键组织问题作出明确的描述，并对其

产生的原因有深刻的理解。对会影响组织改造成功的关键问题的认同，应在组织改造

小组和公司指导小组(由首席执行官和最高管理层中的人员选定组成)之间的一次或多

次研讨会上实现。根据变化规模的不同，可以考虑让董事会或工会成员参与。在不同

研讨会之间，可以利用对管理层的进一步面谈和雇员小组的专题座谈会对先前的假设

进行修订和验证。与客户和供货商讨论对取得外部意见也非常有用。例如，了解服务

某一关键客户的所有员工作为一个团体在满足客户需求方面是否相互配合、协同工作。

与公司指导小组的研讨会应围绕前面谈到的“由外而内”的战略条件和“由内而

外”的组织行为分析。对类似“哪些战略需求现在组织不能满足”、“哪一个流程没

有按要求进行、其原因是什么”等问题，研讨会应达成一致明确的意见。

在后续阶段的工作中，改造小组开始制订能使新组织解决其关键挑战的设计特性。

为此，该小组必须比较各种方案、建立模型以预计它们的表现，并评估其可行性。

比较方案以确定方向

组织问题常常有很多可能的解决方案。如果需要鼓励两种不同产品部门之间进行

交叉销售，第一种方法可以把两个部门的销售人员统一起来。第二个方法是保持销售

人员分开，但向销售人员提供经济上的刺激，以帮助推销另一部门的产品。第三种方

法可以仅增加销售人员对其他部门客户信息的认识。第四种方法可以是在跨越产品部

门的设计中引入分客户的责任制。第五种方法可以把精力集中在改变文化而强化合

作上，把经理们召集在一起，庆祝为了客户的利益而联合起来所取得的成功。

了解行业典范

充分了解行业典范的组织情况是至关重要的。它们设定了你必须超越的标准。

与行业典范的比较不能仅限于竞争对手的组织结构，而应考虑到其组织的各个方

面。其他公司的运作到底是如何进行的？你需要了解竞争对手的内部情况。为此，组

织改造小组应跟对手目前和以前的雇员、供货商和客户面谈。

改造小组不仅应关注本行业的几位领先者，而且还应关注那些高速发展的新生行

业。这些公司很可能按一种完全不同的模式运行，你也许很值得学习。了解典范的目

的可以是向它们学习；反过来，如果你的战略与它们不同，你也许可以从中知道应该

做出怎样的差异以获取最大的价值。

确定组织方案

组织改造小组和公司指导小组应从初始模型和行业典范中选择最能解决所发现问

题的组织方案。除了改变组织结构外，正确的组织方案常常使用多种组织手段，如业

绩奖励和培训、雇员技能的开发等。

建立模型以预计成效

现在，我们通过下列步骤来检测公司正在考虑的新组织方案。

对新的设计进行模拟运行

检测新组织的第一步是模拟一下它将如何处理前面发现的关键问题，而且更一般

地说，它如何创造出公司的竞争优势。组织改造小组将根据一个关于组织业绩(包括所

有重要的组织手段)的问题清单来比较目前的组织和其他的方案，同时把精力集中在当

前的关键问题上。

例如，组织改造小组应检查新组织能否通过10项测试(见右表)。

组织

改造方案常常需要在不同的业绩改进手段之间进行权衡。也许并不是所有这些测

试都能同时满足。正确的权衡取决于公司的战略和具体情况，这些也会随着时间而改

变。

对新组织结构进行试点

采用一种新的组织结构存在着很大的业绩风险。所以，全面、详细评估新的组织

结构将如何运作是很有意义的。除了精心计划外，在可能的情况下对新组织进行试验

也是很有价值的。

选择最有优势的组织模式

少量的组织模式应详细加以描述，并针对公司当前面临的关键问题和广泛的改进

手段清单对它们进行评估，以创造竞争优势。这些组织模式就构成了与公司指导小组

进行研讨的基础。

如果是针对最高层的组织改造，可以与董事会进行讨论。如果最高领导层改组是

首要选择，则董事会的支持是关键的，因为这会影响到高级管理人员的工作和职权。

此外，首席执行官需要利用其他手段确保最高管理层是一个专心工作的团体。例如，

需要时，应向关键人物表明，他们在将来的组织中会发挥重要作用。

如果需要在人力和工作方法上做出重要改变，而公司指导小组里又没有工会的成

员，此时也可以与工会进行商讨。

评估可行性以规避风险

理论上是最好的组织结构在实践中常常无法实施。

在此阶段，组织改造小组已经设计了而且公司指导小组也已经同意了一种或少数

几种能改善业绩的组织模式。但它(或它们)能够实施吗？为了得到答案，请先问一问

自己以下这些问题：

●我们能到有能力的经理担任高管理层的工作吗？

●我们能为新组织在需要的地点到合适组合的管理人员与工作人员吗？

●我们能把基础设施投入使用及令其运作顺利吗？

●我们能处理与供货商、客户和雇员之间潜在的不平稳的过渡吗？

●新组织与我们的法律体系兼容吗(例如，如果我们对子公司不是百分之百地拥

有)？

如果拿不准，能否对新组织先做小规模试验？或者更缓慢地逐步引入？例如，一

家百货公司连锁店制订了一个新战略：从采购制造商设计、制造的品牌服装转向开发

自己品牌的商品并由内部设计、从低成本地点(主要是亚洲)通过内部采购由公司直接

制造。这需要对购销体系进行完全改造。原来由服装采购员和服装采购助理组成的采

购队伍，将来会由专业货品种类经理、服装采购员、设计师、技术员和材料采购专家

组成。

这些新技能当时在市场比较短缺，所以原来要求在两个销售季节内完成过渡的计

划肯定不现实。于是公司决定把在亚洲的供货商选择和质量控制交由一个代理来完成，

而不是新建一个自己的亚洲采购机构。这样做的另一个好处是可让代理提供所需的信

息和通讯技术(例如提供产品样品的电子显示技术)。内部设计能力在更长一些的时间

里才建立起来，而重点是女士服装。

全身心投入新的组织

此时，需要对新组织和总体过渡指导大纲作出一个基本的决定，或者考虑是否需

要让组织改造小组回去，重新考虑组织改造的问题。

在一项重大的组织改造中，出现一些挫折是难免的。意志坚定是成功的关键。没

有领导层的积极参与，重大的组织改造是无法成功的。公司领导层的任何不同意见都

会在组织的低层传播、放大。公司指导小组、董事会和最高管理层都必须全力支持。

此时应向那些不支持改造或在将来的组织中没有位置的高级经理提供过渡选项。针对

那些仍留在公司的人员的反对意见，应编制相应的应对计划。

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