波士顿咨询集团法

波士顿咨询集团法

波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构治理法等）

是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup）首

创的一种规划企业产品组合的方法。

60年代中后期，美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后，进

入了一个低速、缓慢增长时期。多数企业面临的问题是：市场容量逐步趋于饱和；

市场需求变化大，产品寿命周期缩短；劳务费用上升，资金流淌性差，使企业面

临的经营不确定性与不稳固性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对

跨行业，多种经营类型的企业阻碍最为显著。为了查其中缘故，波士顿咨询集

团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发觉一个普遍规

律，即市场占有有率高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，

资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司，资金利润率也低。而在差别较大

的行业中，可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业

类型。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变

化，只有如此企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到

合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在猛烈竞争中能否取胜的关键。

关于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一样决定产品结构的差不多因素有

二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市

场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最要紧的是反映市场引力的综合指标

——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市

场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构

的内在要素，它直截了当显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互

阻碍，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，能够显示产品进展的良好前景，

企业也具备相应的适应能力，实力较强；假如仅有市场引力大，而没有相应的高

销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利进展。相反，企

业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用，会显现四种不同性质的产品类型，形成不同的

产品进展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品（明星类产品）；

②销售增长率和市场占有率“双低”的产品（瘦狗类产品）；③销售增长率高、

市场占有率低的产品（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品

（现金牛类产品）。

关于企业来说，假如能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，

就有期望保持企业当前的利润和长远利润的稳固，形成合理的产品结构，坚持资

金平稳。

1．差不多原理与差不多步骤

（1）差不多原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进

行再组合。在座标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各

以10%和20%作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“问

号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将

产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目

了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的进展决策。其目的在于通过产

品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地剔除无进展前景

的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分

配结构的良性循环。

（2）差不多步骤。要紧包括：

①核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率能够用本企

业的产品销售额或销售量增长率。时刻能够是一年或是三年以至更长时刻。市场

占有率，能够用相对市场占有率或绝对市场占有率，然而用最新资料。差不多运

算公式为：

本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总

量

本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占

有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率

②绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准

分界线，将座标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场

占有率的大小，在座标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年

销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位

的结果立即产品划分为四种类型。

2．各象限产品的定义及战略计策

波士顿咨询集团法关于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的

战略计策。

(1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品，

这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速进展。采纳的

进展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有

率，加强竞争地位。进展战略以投明星产品的治理与组织最好采纳事业部形式，

由对生产技术和销售两方面都专门内行的经营者负责。

(2)现金牛产品(cashcow)，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率

象限内的产品，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债

比率低，能够为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为

企业回收资金，支持其它产品，专门明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多

数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采纳收成战略：即所投入

资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采纳榨

油式方法，争取在短时刻内猎取更多利润，为其它产品提供资金。关于这一象限

内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，坚持现存市场增长

率或延缓其下降速度。关于现金牛产品，适合于用事业部制进行治理，其经营者

最好是市场营销型人物。

(3)问号产品(questionmarks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产

品。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。

其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中

处于引进期、因种种缘故未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问

题产品应采取选择性投资战略。即第一确定对该象限中那些通过改进可能会成为

明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它

今后有期望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的计策。因此，对问题产品

的改进与扶持方案一样均列入企业长期打算中。对问题产品的治理组织，最好是

采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才能的人负责。

(4)瘦狗产品(dogs)，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象

限内的产品。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无

法为企业带来收益。对这类产品应采纳撤退战略：第一应减少批量，逐步撤退，

对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应赶忙剔除。其次是将剩余资源向

其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一

治理。

3．波士顿咨询集团法的应用法则

按照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，制造利润的能力越大；

另一方面，销售增长率越高，为了坚持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越

多。如此能够使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照

产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集团法的差不多应用

法则。

第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显

示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品

的销售收入都比较大，还有许多明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都专门

少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩

必定较差。这时就应区别不同产品，彩不同策略。

第二法则：黑球失败法则。假如在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，

其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈

利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它

事业渗透，开发新的事业。

第三法则：东北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于

东北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有进展潜力；相反，产

品的分布越是集中在西南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，

经营不成功。

第四法则：积极移动速度法则。从每个产品的进展过程及趋势看，产品的销

售增长率越高，为坚持其连续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，

制造利润的能力也越大，连续时刻也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星

产品最后进入现金牛产品时期，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的

进展过程，然而这一趋势移动速度的快慢也阻碍到其所能提供的收益的大小。

假如某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太

快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时刻专门短，因此对企业提供利润

的可能性及连续时刻都可不能太长，总的奉献也可不能大；然而相反，假如产品

进展速度太慢，在某一象限内停留时刻过长，则该产品也会专门快被剔除。

在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，把握产品

结构的现状及推测以后市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在

产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”时期才考虑如何撤退，

而应在“现金牛”时期时就考虑如何使产品造成的缺失最小而收益最大。