建立业务协同的营销支持平台

建立业务协同的营销支持平台

一、前言随着经济全球化的发展，产品"同质化"和生产过剩的特征

趋势越来越明显，产品大幅降价已经成为必然。与此同时，中

国经历了20多年的市场化发展，客户日趋成熟，也即客户的要

求已经从产品功能、价值发展到综合服务、乃至对"感

受"的要求。不难看出，业务主导由产品、品牌转移为客户需

求，客户资源已成为企业竞争的核心资源。CRM（客户

关系管理）就是在这"客户导向"的市场背景下，产生的全新营

销管理方法。CRM强调"从客户出发"，以客户为管理对象，

基于客户生命周期的发生、发展完整管理业务过程；根据客户状

态的改变定义业务职能，完整记录客户信息和客户价值状况；

基于客户价值变化制定业务策略，以提升企业盈利能力。

CRM的价值已在诸多行业得以体现，许多企业已经开始规划并准

备导入CRM。CRM的导入是企业的一项业务战略，是长期、持续

的工作，所以为保障其有效性和成功率，要先根据企业所处行业

的特征、企业管理现状、信息化水平、人员素质状况、业务目标

等制定应用目标、建设步骤、应用评估等，亦称"应用规划"。

TurboCRM作为专业的CRM供应商，已经成功实施并正服务于包

括制造、医药、电信、金融、系统集成、咨询服务、IT等众

多行业的数百家企业，我们愿意将CRM应用经验与企业界进行

交流。当产品特性容易表现，市场规模足够大，并且市场相对

成熟时，企业扩张一般会按区域来发展零售商，由零售商完成

向用户的最终交付，这类业务模式，我们称为"分销业务模式

"，如：家电、信息家电、制药、食品、家化及生化等快速消费

品等行业等；服务（如备件销售、维修服务等）。这类业务无

论其中间环节如何（多级分销或第三方物流等），但零售商通

常只有两类。其一，是独占零售商，如：专属代理商、专卖店、

专柜、专属服务商等；其二，是非独占零售商，如：卖场、总

汇、超市、医院、药店等。而市场规模特别大或服务依赖性较高

的行业则会选择独占零售商为主的模式，如：家电、信息家电、

汽车、服装等。在业务发展中，零售商的状况对业务的影响不

同：对于独占零售商为主的业务模式，零售商的能力就决定了

供应商的能力，因此零售商的能力提升就成为业务关键对于非

独占零售为主的业务模式，与零售商的关系会直接影响，在零

售商总体销售的份额，因此提升竞争份额就成为业务关键由于

供应商产品优化（质量、规模、成本等）、供应链优化（扁平

化渠道、串货控制、库存保护等）等，都是从成本控制角度优化

业务，这些成本对供应商来讲过于"刚性"。其实，业务发展

可以从提升销售业绩的角度来优化。本方案就是用CRM的观

点，从建立业务协同的营销支持平台的角度，来

提升业绩。因此，持续发展、维护零售商关系和加强对零售

商业务支持是本方案的关键。

二、营销业务分析

分销业务模式企业的业务发展多是按区域多级拓展渠道，先

期的核心是通路的建设，在通路的建设过程中的关键是对区域市

场的规划，根据区域市场的特征来分析自身资源，形成渠道拓

展方案。如：市场渗透能力强的供应商，对伙伴销售及库存有较

高要求；市场渗透能力较弱的供应商，不要关注伙伴的库存能

力，而是要求其市场投入等。当业务日趋成熟，业务提升将面临

挑战：

客户资源的私有化成为业务瓶颈。由于零售商信息存在相关

个人或业务部门中，一方面客户信息的不完整，可利用性不

高；另一方面由于业务或人员的变动，会造成客户资源的流

失；

业务协同变得困难业务效率降低。随着区域业务的发展，跨

区域、跨业务组织等的业务信息共享困难，一方面总部不能将业

务信息及时发布，也不能掌控各区域业务；另一方面区域得不到

更多的业务支持，由此，造成区域业务各自为政。

无论是业务指导、用户服务、需求收集等都变得困难，业务有效

性大幅度降低；

跨区域、跨组织等原因，再加之涉及到的部门、业务人员众多，

业务行动和执行状况难以掌控。零售商状况难以掌握，制定业务

计划困难。这些现象的出现，主要是由于整个业务环境发生了

变化。因此，企业业务改善，除要在观念上认同"以客户为中

心"外，业务的精细化也是必然。

三、CRM应用规划对于分销业务，用户不等于客户。用户一般

是指消费者，客户指的是零售商，产品交付通过零售商完成。

从客户出发来规划业务时，需将客户与用户分离。一般来讲，对

于零售商（即客户）主要从业务支持角度来帮助业务发展，而

对于用户来讲一般是从服务角度。因此，建立营销支持平台与

用户服务平台，就成为CRM应用核心。由于分销类产品相对价

值低，完成交易简单，从业务规则上讲也相对简单，但其业务复

杂的关键是信息的共享与传递。无论是业务支持还是用户服务

都离不开后台的物流、资金流、信息流，因此"三通

道、两平台"就是分销业务的关键。本方案规划主要是从营销业

务支持系统的的角度进行规划。如果把提升业绩作为业务目

标，对于独占零售商和非独占零售商的工作将完全不同。

1、独占零售商的营销支持独占零售商只经营供应商的产品，零

售商的能力也就相当于供应商能力，所以提升零售商能力是提升

整体业绩的关键。

提升能力一般要从三个角度出发：信息发布是核心。分销业务的

规模大，区域覆盖广，零售商的规模大，因此信息共享十分困

难。解决信息孤岛，能够很好地提升业务。企业必须建立有效

的信息发布系统，特别是基于WEB的信息发布系统。建立业

务规范是提升零售商能力有效方法。多数企业都在通过培训建

立零售商能力，但"传、帮、带"只能传递经验，效率却不高。

必须建立业务规则，通过业务习惯的形成来建立能力。客户自

助，将大大提高业务效率。零售商在业务过程中，需要按照业务

状况来查询或定制相关信息，如：相关知识和业务方案，订单

信息、库存信息、财务信息或在线帮助等。

2、非独占零售商的业务支持是推广管理对于非独占零售商为主

的业务模式，提升零售商的能力不可能，也不必要。提升业绩

的核心是竞争份额的扩大。主要通过以下几下方面实现：零售

商关系的持续的维护。与零售商的关系会直接影响竞争份额，

而零售商关系会涉及多联系人，因此必须在业务过程中，建立

基于联系人信息维护的业务管理。即时销售状况和竞争对手状况

会影响"竞争份额扩大的销售计划"。企业往往会派驻业务代表

到零售商处，获取相关业务信息，但这些众多的信息必须即时

得到处理，并形成销售或促销方案。推广活动是提升销售的重

要手段。获取相关信息，形成推广方案，可以很好地帮助零售

商提高销售。推广活动的执行、评估非常重要，而推广活动的

执行多通过区域业务代表来推动，因此，基于业务代表的量化行

动管理可以帮助管理好推广活动。

营销物品与费用的管理是推广活动管理的一部分，由于推广活

动频繁，涉及的营销物品也较多，必须要将这些投入计入到相

关业务管理当中。因此，需要基于零售商及零售商联系人贡献

来管理营销物品与费用。

3、推动业务精细化是关键

客户（零售商）资源管理通过对客户的集中管理，实现客户资

源的企业化，可以避免因业务调整或人员变动带来客户资源流

失和客户管理盲区的产生，更重要的是可以通过信息提供来支持

业务角工作，达到对业务阶段和行动监控指导的效果，这项

工作是应用CRM的关键工作，通常是由客户发展部门或市场部

门来完成，可以从以下几个方面来开展工作：

1）客户信息的完整性规划

一方面信息内容必须完整，另一方面信息的管理规则必须支持

业务对信息的利用。今天，多数企业对客户信息的定义还是停

留在静态管理水平上，如仅仅对地址、联系人、等的管

理。其他业务信息多由相关业务部门管理，如销售信息由销售

部门管理，用户信息由服务部门管理等。由于业务部门对信息

的积累多从工作目标出发，导致客户信息不完整，离散不可利

用。支持业务决策，简单的静态客户信息一定是不够的。客户

信息必须包含基于业务过程的完整动态信息，如需求信息、联系

历史、价值信息等。这其中，有很多信息是不可描述的，由工

作汇报等构成，因此我们说客户信息是360度的。

2)客户来源的统一管理业务机会和信息存在于企业与客户的联

系之中。然而，存在多样性，如Tel、Fax、E-

mall、SMS、人员facetoface接触、媒介等等。管理客户

联系信息，一方面可以清楚客户来源状况，如媒介影响、网站

影响、活动影响、推荐、业务员开发等，由此可以根据来源状

况来制定营销策略和行动(即市场投入)；另一方面可以实现对

客户资源的分配和客户情况的跟踪，推动相关业务更加精准。

3)规划和设计客户分配与工作代理、转移机制对所有产生的客

户线索要建立分配机制和处理流程。如：客户线索判别成为销

售机会后，要按规则移交给销售部门，销售部门必须在要求时

间内给出处理意见；如果再次判别为潜在客户，则转回市场部

门统一培育。对于业务人员的工作调整必须制定处理流程。

如：将人员短期变化设置为工作代理，长期变化设置为工作转

移，这样，就可以避免客户无人处理的现象以及由于销售人员

离职、工作交接不利，造成客户流失等损失。

4)客户价值的量化，持续维护零售商关系无论是零售商的价值

的量化，还是联系人价值的量化，都有基于价值大小制定相关

方案，保障了投入的有效性。基于竞争份额扩大的销售计划管理

竞争份额扩大的核心是有效推广，无论是新品上市、促销活

动、学术研讨、相关评选等无疑是保持和提升销售的重要手

段。因此，销售计划的制定就要有效地规划每个区域的投入与收

入，有效性的保障要依靠实时的销售状况和竞争对手状况信息的

获取：

1)实时销售状况采集与汇总区域业务代表收集到的实时销售状

况信息是最好的依据业务决策。过去，由于仅管理静态信息，难

以统计和利用，

CRM可以实时来记录和处理相关信息，形成相关信息报表等；

2)实时的竞争对手状况信息采集区域业务代表收集到的竞争信

息，可以通过搜集竞争订单信息传递到总部实现汇总处理；

业务过程的量化管理通过对人员行动的量化管理，如：关系维护

与相关信息、客户价值的变化，推广活动的组织与评估等，在

业务过程中指导业务员的行动并记录每个行动的执行状况，基

于业务目标管理业务人员行动，达到对业务过程、推广活动、营

销物品等的量化管理的目标。

营销顾问系统集成产品、订单、物流、财务等信息，提供零售商

自助查询系统，便于零售商明晰相关业务状况，同时建立相关

知识库来支持零售商的工作。

业务决策与量化评估业务决策就是为达成企业目标的行动策略，

而实现企业目标的方法只有一个，就是"开源节流","开源"的

根本就是要保持"价值客户"的持续贡献，以及把"非价值客户

"培育成为"价值客户"；"节流"的根本是提高投入的有效性，

而投入的有效性的根本就是行动的有效性，行动就是要对客户

价值提升做出正面影响。不难看出，业务决策将依赖于客户价值

的量化。因此，数据就成为业务决策的关键。何谓数据，数据就

是指完整、可利用的客户信息，并且必须能够量化反映客户价

值变化。根据客户价值变化决策业务，核心就是客户价值的量

化，客户价值金字塔是描述客户价值的方法，也就是客户价值

模型的建设，尽管客户价值与业务差异较大，但总是从如下角

度：销售收入、销售预期、示范效应、信用状况等来规划，同时

这些指标是作用于同一客户，随着管理层次的深入，指标可

以通过不断优化，逐渐提高决策效果。

CRM的功效远大于此，特别是在IT技术的支持下，拥有更多强

大功能。如：在市场业务中对客户的联系，CRM可以支持E-

mail、FAX、短信、DM等发，并能选择客户和自动记录联系

信息，无论是用于客户关怀、客户发动与培育等工作的效率将

得到极大提高，在订单管理、费用管理、人员绩效管理、知识

管理、客户服务等方面将会有更多帮助。总之，在竞争日趋激烈

的今天，关注客户，推动业务精细化将会提升企业竞争能力！

业务协同整合多种资源业务协同指的是企业推出的业务

整体价值大于各业务价值总和的一种效应,通俗地来说就是在业务上

实现1加1大于2的效果。深度挖掘企业资源