公共关系危机处理的基本原则和程序

第十三章公共关系危机管理

在现代社会残酷的市场竞争环境中，企业无疾而终者几乎没有。疾者，危机也。正如一位

公共关系专家所说：“在充满传奇的世界上，我们面临着无法预见的恐怖，这些恐怖事件能够

破坏绝大多数灵敏而有名气的公司的声誉和销售额”。公共关系危机给社会组织造成危害，给

组织的正常运行形成阻碍，甚至危及组织的生存和发展，给相关公众带来损失，给社会环境带

来破坏。因此危机的预防和处理成为了危机公共关系的重要组成部分。

第一节公共关系危机概说

公共关系危机事件处理是一项在特定条件下进行的公共关系实务工作。为了更好地处理公

共关系危机事件，公共关系人员有必要首先弄清楚公共关系危机事件的涵义。

一、公共关系危机的涵义

公共关系危机，是指影响组织生产经营活动的正常进行，对组织的生存、发展构成威胁，

从而使组织形象遭受损失的某些突发事件。公共关系危机现象很多，如管理不善，防范不力，

交通失事等引发的重大伤亡事故；厂区火灾，食品中毒，机器伤人等引发的重大伤亡事故；地

震、水灾、风灾、雷电及其他自然灾害造成的重大损失；由于产品质量或社会组织的政策和行

为引起的信誉危机等等。对这些危机事件处理不当，将会对社会组织造成灾害性的后果。

危机公共关系，从静态的角度来看,指灾难或危机中的公共关系；从动态的角度来界定，危

机公共关系是公共关系在危机事件中的开发和应用，是处理危机过程中的公共关系。

二、公共关系危机的特点

1．必然性和普遍性

危机的必然性是指危机是不可避免的，只要有公共关系就会有公共关系危机。这是因为：

首先，由于人们主观认识的局限性和客观规律的隐蔽性，使人们认识规律，驾驭规律的能力必

然会存在偏差，所以任何的错误都可能变为现实；其次，公共关系是一个层次众多的大系统，

包括了许多彼此联系的复杂的子系统，是一个多输入，多输出，多干扰的主控系统，不确定因

素的复杂性增加了危机产生的必然性；再次，信息传播是公共关系不可或缺的因素，公共关系

过程，是一种信息传播过程，更是一种控制过程，从信息论的角度看，就是信源通过信道向信

宿传递并引发反馈的过程。信息传递的过程中由于噪音的干扰势必产生失真现象，失真即有误

差，误差导致错误，错误导致危机；最后，任何策划和决策都以信息为基础，而且方案的执行

过程也是一个信息传播的过程，信息经过多层系，多渠道，多阶段的传输之后，其失真现象必

趋严重，导致系统的稳定性减弱，一旦震荡度加大，危机便接踵而至。所以任何一个社会组织

在它的发展过程中都遇到性质不同，表现形式各异的危机。1985年，美国莱克西肯传播公司对

美主要企业领导人的一项调查表明，89％的领导人认为“企业发生危机如同死亡和税收一样，

都是不可避免的”。

2．突发性和渐进性

公共关系危机事件是一种突发性事件，但往往是渐进式的形成。它的发生常常是在意想不

到，没有准备的情况下突然爆发的，它是不可预见的或不可完全预见的。由于公共关系大系统

是开放的，每时每刻都处在与外界的物质，能量，信息的交换和流动之中。其任何一个薄弱环

节都可能因某种偶然因素而致失衡，崩溃，形成危机。它具有突发性特征，也具有不可预测性

的特征。从本质上讲，公共关系危机的爆发是一个从量变到质变的过程。危机从其自身发展来

说，一般由四个阶段：前兆期——加剧期——处理期——消除期。

前兆期：危机的隐患初露端倪，向组织发出警告。大量事实表明，它是一个转折点，这时

危机处在一个不稳定的状态，此时重要的是如何使这种状态向好的方面转化，扼制住它向坏方

向转化的可能，化险为夷，转危为安。如果对前兆期的危机信号熟视无睹，它就会膨胀，到一

定程度后，就会形成组织公共关系危机的爆发，并迅速蔓延，产生连锁反应，使公众与组织关

系突然恶化，使企业措手不及。

加剧期：危机的加剧期已经到来，就不会自行消失。这时，问题暴露，公众投诉，媒介追

踪，声誉大降。这个时期，企业或社会公众已较清楚地了解到到底发生了什么事情。有关当事

人介入行动，同时安排抢救工作。一旦进入危机加剧阶段，只能使任何控制危机的努力变成对

损失程度的控制。

处理期：处理期是危机灾难发展到顶峰的时期，抢救工作进入关键阶段。在此时期，公关

机构设立信息中心，按时把抢救工作的最新消息传送给媒介人士。抢救期短则一两天，长则持

续几个星期或更长时间。在发表各种消息时，一定要坚持“公开事实真相”的原则，以避免新

闻媒介和社会公众的猜疑、质询。危机的处理期一般包括调查情况，自我分析，安抚公众，联

络媒介等工作。

消除期：消除期是指评估工作开始，抢救工作告一段落。在这一时期，除着手准备详细的

调查报告外，主管部门和公关部门都还需要做一些具体的事，妥善处理危机后期工作，安抚人

心。同时，依靠公共关系手段消除影响，矫正形象。

3．严重性与建设性

危机事件作为一种公共事件，任何组织在危机中采取的行动和措施失当，将使企业的品牌

形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。由此，为了应对各种突发的危机事件，西方现

代企业一般都将其纳入管理的内容，形成了独特的危机管理机制。例如，伦敦证卷交易所为避

免企业危机对股市的冲击，就提出了新规定，要求上市公司必须制订危机管理计划，建立危机

管理机制，并要定期提交危机预测分析报告。

危机在本质上或事实上对社会组织产生的破坏性是巨大的，必须尽力防范和阻止。但是既

然危机爆发了，暴露了组织存在的问题，更是给组织提供了一个检视自我应对风险能力的机会，

危机的恰当处理也会带给组织新的收获。从辩证法的角度来看：危机＝危险＋机遇。

公共关系危机爆发之后，组织的公共关系系统处在不稳定的状态中，有效的公共关系工作

必定会在原本无序的公关状态中建构更牢固的公共关系大厦，使无序走向有序。认识危机的建

设性，才会采取主动姿态，沉着冷静，满怀信心地面对危机，从中寻和抓住任何可能的机会；

认识危机的建设性，才有可能认识到公共关系危机在破坏公共关系良好状态的同时，也为组织

建立富有竞争力的声誉，树立组织的形象和为组织的重大问题的解决创造了机会。

4．紧迫性和关注性

公共关系危机总是在短时间内突然爆发，使组织立刻处于备战状态，要求公关人员第一时

间全面掌握事实真相。危机爆发所造成的巨大影响，又令人瞩目。它常常会成为社会和舆论关

注的焦点和讨论的话题，成为新闻界争相报道的内容，成为竞争对手发现破绽的线索，成为主

管部门检查批评的对象。总之，组织公共关系危机一旦出现，它就会像一颗突然爆炸的，

在社会中迅速扩散开来，对社会造成严重的冲击；它就会像一根牵动社会的神经，迅速引起社

会各界的不同反应，令社会各界密切注意。

三、公共关系危机的类型

从不同的角度划分，公共关系危机有以下的类型。

1．一般性危机和重大危机

从存在的状态看，公共关系危机可划分为一般性危机和重大危机。

（1）一般性危机。一般性危机主要是指常见的公共关系纠纷。从某种意义上说，公共关系

纠纷还算不上真正的危机，它只是公共关系危机的一种信号、暗示和征兆。只要及时处理，做

好工作，公共关系纠纷就不会转向公共关系危机，以至于造成危机局面。

（2）重大危机。所谓重大危机，主要是指企业的重大工伤事故、重大生产失误、火灾造成

的严重损失、突发性的商业危机、大的劳资纠纷等。它是公共关系从业人员面临的必须及时处

理的真正危机。如产品或企业的信誉危机、股票交易中的突发性大规模收购等，公关人员必须

马上应付处理，最好在平时就有所准备。

2．内部公关危机和外部公关危机。

从危机同企业的关系程度以及归咎的对象看，公共关系危机可分为内部公关危机和内部公

关危机：

（1）内部公关危机。发生在企业内部的公共关系危机称为内部公关危机。内部公关危机发

生在企业之内。或者，这种危机的发生主要是由该企业的成员直接造成的，危机的责任主要由

该企业内部的成员承担。内部公共关系危机具有下述特点：

第一，波及的范围不太广，主要影响本企业的利益。

第二，责任的归咎对象是本企业的部分人，因而相对来说容易处理。

第三，内部公关危机的客体主要以本企业的领导和职工为重点。

如，制造过程发生意外而引起的危机；产品或服务质量引起的危机；营销或广告行为引起

的危机；劳资纠纷引起的危机；股东“用脚投票”(抛售股票)引起的资本市场危机；企业合并

后的文化整合危机；商业秘密泄露而导致的危机；内部管理人员的丑闻引起的危机；企业重要

管理人员的重大变故(如突然死亡等)引起的危机；

（2）外部公关危机。外部公关危机是与内部公关危机相对而言的。它是指发生在企业外部，

影响多数公众利益的一种公关危机。本企业只是受害者之一。外部公关危机具有如下特点：

第一，危机波及的范围相对较广，受害者大多数是具体的社会公众。

第二，责任不在发生危机的某一具体的企业等社会组织及其成员身上。

第三，不可控因素较多，较难处理，需要有关危机的各方面密切配合，共同行动。

从这一角度具体划分公关危机的类型时，内部和外部是相对的。因为有些公关危机的发生，

内部和外部原因都有，所承担的责任大小也相差不多。故对具体公关危机的划分与处理必须具

体分析，恰当处理。如，谣言引起的危机；政府政策引起的危机；有关团体或机构公布某些信

息而导致的危机；由于恐怖破坏活动引起的危机；涉及法律问题(如打官司)而引起的危机；涉

及种族、宗教、文化差异、性别歧视等社会问题而引起的危机；涉及一些有争议的问题而引起

的危机；敌意收购带来的企业重组危机；组织的计算机网络被“黑客”袭击而导致的危机；自

然灾害或其他不可控因素导致的危机；环保问题引起的危机。

3．有形公关危机和无形公关危机。

根据危机给企业带来损失的表现形态看，公共关系危机有两种，即有形公关危机和无形公

关危机。

（1）有形公关危机。这种危机给企业带来直接而明显的损失，凭借肉眼即可观测到这些损

失。如房屋倒塌、爆炸、商品流转中的交通事故等造成的人员伤亡或财产损失。1989年6月，成

都市最大百货商场成都人民商场被烧毁，造成上亿元损失。成都人民商场遇到的危机就属于有

形危机。有形危机的特点主要有：

第一，危机的产生与造成的损失大多数是同步的。

第二，危机造成的损失明显，易于评估。

第三，危机造成的损失难以挽回，只能采用其他措施补救。

第四，有形危机的发生常常伴随无形危机的出现。

（2）无形公关危机。给企业带来的损失表现得不明显的危机，称为无形公关危机。给任何

一个企业的形象带来损害的危机，皆属于无形公关危机。如果不采取紧急有效的措施阻止，已

受损害的企业的形象将使企业蒙受更大的损失。无形公关危机具有下述特征：

第一，危机始发阶段，损失不明显，很容易被忽视。

第二，危机发生后，若任其发展，损失将会越来越大。

第三，这种危机造成的损失是慢性的，可采取相应的措施补救。

第四，处理好这类危机要与新闻媒介多打交道，因而必须注意方式方法。

第二节公共关系危机处理

危机的突发性，严重性，急迫性，关注性表明社会组织处理危机事件，必须通过一个反应

迅速，正确有效的危机公关程序，尽最大的努力控制局势，迅速查明原因，尽力挽回影响，避

免紧急过程中的盲目性和随意性，防止公关危机中的重复和空位现象。让我们先了解一个经典

案例。

1982年9月，有媒介报道，美国芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊死于氰中毒。“泰

诺”是美国强生公司生产的一种家庭用药，主治头痛。该药销量很广，年销售额达4.5亿美元，

占强生公司利润的5％。在此之前，随着新闻媒体的广泛报道，消息不断扩散，传说各地有250

人因氰中毒死亡或致病（实际死亡人数只有7人）。不断扩散的消息引起了约1亿服用“泰诺”

胶囊的消费者的极大恐慌。民意测验表明，94％的服药者表示今后不再服用此药。强生公司正

面临一场生死存亡的巨大危机。怎么办呢?

危机发生后，该公司首先成立了一个委员会来处理这一危机事件。该委员会成员包括公司

董事长伯克，一名负责公关的副总经理，其他的业务和管理专家，委员会每天开两次会，对处

理“泰诺”事件进行讨论、决策。

其次，召开新闻发布会。与新闻媒介密切合作迅速地传播公司的各种消息。强生公司坦诚

对待新闻媒介，表示：不论好消息还是坏消息都公布调查结果。

第三，宣布决定。比如公司决定5天内全部回收芝加哥价值近1亿美元的所有“泰诺”止痛

胶囊。并花费50万元通知内科医生、医院、经销商停止使用该药品，向受害者进行赔偿。

第四，敞开公司大门，积极配合美国食品和医药管理局开展事故原因调查，在5天时间内对

全国收回的胶囊进行抽检．并向公众公布检查结果。

第五，开展恢复声誉，重返市场的工作。强生公司请美国著名的博雅公关公司策划，开始

恢复信誉，重返市场的工作。一系列策划活动取得了重大成功。事故发生后的5个月内，该公司

就收回了该药原来所占市场的70％，一系列的成功策划包括事先实施美国政府和芝加哥发布的

《药品安全包装新规定》；重金征求设计推出“泰诺”防污染止痛胶囊新包装；举行大规模记

者招待会，发布消息，并通过卫星向全国转播。

第六，处理善后工作。

第七，总结、检查、评估。危机事件之后，委员会全面总结了己的工作，并把这一危机处

理的情况写成案例，教育员工。该案例曾获得美国公共关系协会授予的最高奖——银钻奖，成

为美国80年代最佳公关案例。

一、公共关系危机处理的基本原则

1．及时性原则

处理公共关系危机的目的在于，尽最大的努力控制事态的恶化和蔓延，把因危机事件造成

的损失减少到最低限度，在最短的时间内重塑或挽回企业原有的良好形象和声誉，赢得了时间

就等于赢得了形象。为此，危机一旦发生，组织的所有成员都因立即投入紧张的处理工作。

2．冷静性原则

公共关系危机发生后，处理人员应冷静、沉稳和镇静，不要因头绪繁多、关系复杂的事件

使自己变得急躁、烦闷、信口开河等等。只有在遇到危机时冷静、沉稳和镇静，只有积极的心

理，才能在处理危机事件的过程中应付自如，左右得道。

3．准确性原则

危机事件发生后，特别是在事件初期，由于种种原因，传播的信息容易失真。为了防止公

众的猜测、误解和有关危机事件的谣言，公共关系危机管理小组选出的发言人不仅要及时传递

有关信息，而且还要使传递的信息十分准确，不隐瞒或省略某些关键细节。

4．公正性原则

如何处理与受到危机事件影响或危害的公众之间的关系呢?在处理危机事件的过程中，要排

除主观、情感的因素，公正、公平而正确地、坦诚地对待受损害的公众。

5．客观性原则

遵循公正性原则的同时，还要讲客观。处理公共关系危机事件的客观性原则，包含了很多

方面的内容，如事实的真实性、评估的客观性、传递信息的准确性等。

6．灵活性原则。

由于公共关系危机事件随着情况的发展而会不断地发生变化，可能原订的预防措施或抢救

方案考虑不太周全，因此，为使企业的形象和声誉不再继续受到损害，处理工作必须视具体情

况灵活地运作。要随客观环境的变化而有针对性地提出有效的措施和方法

7．全面性原则

公共关系危机事件涉及企业内部和外部的诸多方面。在处理具体的公共关系危机时，应遵循全

面考虑的原则，即要考虑到内部公众，又要考虑到外部公众；即要注意对公众现在的影响，又

要注意对公众未来的潜在的影响等等；在处理危机事件的过程中，要排除主观，情感的因素，

公平地正确地，坦诚地对待受损害的公众，同时还要注意事实的真实性，评估的客观性，传递

信息的准确性。

8．公众至上原则

这是公共关系的核心原则，也是危机处理的核心原则。没有这条原则，那么，小危机也会

转化成大危机。

9．维护声誉原则

维护声誉这是危机处理的出发点和归宿点。组织的声誉是组织的生命，而危机的发生必然

会对组织的声誉带来影响，有时甚至是致命的。因此，在处理危机时，一切都是维护组织的声

誉。

二、公共关系危机处理的基本程序：

通过上述典型案例可以看出，公共关系危机处理的基本程序是：

1．深入现场，了解事实

危机发生之后，危机处理小组应在高层领导人的带领下，亲临危机事故现场，指挥抢救工

作，并委派专业人员调查事故，确实弄清危机事件发生的时间，地点，原因，人员伤亡，财产

损失等情况。中外成功的危机公关案例都有一个共同的特点，领导人亲赴第一线，给人一种敢

于负责，有能力，有诚意解决危机的形象。危机发生后，要尽快采取一切措施来降低损失。对

于“损失”，即要看有形的，又要看无形的，可以说，失去市场丢掉发展的机会是最大的损失。

2．分析情况，确定对策

掌握了危机事故的第一手资料后，在高层人员的直接参与下，深入研究和确定应采取的对

策，措施，即制定危机处理方案。确定的对策既要考虑如何对待投诉公众，如何对待媒介，如

何联络有关公众，如何具体行动，更要考虑如何抓住蕴含的机遇，恢复声誉，重返市场。

3．联络媒介，引导舆论

危机事件发生后，各种传闻，猜测都会发生，媒介也会纷纷报道。这时组织应委派“发言

人”主动与媒介联络，特别是首先报道事件的记者，务必尽可能以最快的速度来召开新闻发布

会或记者招待会，以“填补信息真空”，掌握舆论主导权。国外一个危机专家曾说过“危机中

传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白，胡说八道的流言所占有”，“无可奉告对于公众

的理解就是默认”。

在新闻发布会上，一方面向新闻界介绍危机有关情况，公布公司正在采取的措施；另一方

面，恳请新闻媒介密切配合，防止不利的消息和舆论。多次的新闻发布会上，新闻发言人代表

组织“以我为主”公布消息，使信息传递口径统一。

4．组织力量，有效行动

这是危机处理的中心环节之一。公众媒介和舆论不仅要看企业在新闻发布会上的宣言，更

要看企业的行动。第一，组织力量亲临一线，安抚受害公众，解决公众的当务之急；第二，争

取其他公众，社团，权威机构的合作，协助解决危机；第三，寻、创造机遇，重塑组织形象。

5．总结调查，汲取教训

危机管理小组应对危机处理情况作全面调查评估。它们包括对客户和消费者的善后工作。

如：赔偿，安慰，关怀等。对危机事件当事者来说：如搜集、整理、分析媒介对危机事件的报

道等等，进行危机处理的效果调查，同时将危机处理的评估结果向董事会和股东报告，向公众

和媒介公布，通过总结检查，改进企业或组织在危机管理方面存在的具体薄弱环节，并将一些

经验教训写成书面教材，教育企业或组织的员工，修正危机管理计划，唤起全体人员对危机的

重视。

三、处现危机艺术与技巧

1．不同阶段的协调技巧

从时间上看，危机管理工作分为危机来临前、危机处理中和危机后期三个时段。在不同的

时段，沟通协调工作的要点不同，技巧有别。

（1）危机来临之前。

危机来临之前的沟通协调工作要遵循重在平时的原则。目的是为危机发生后的沟通协调做

准备。国外危机管理专家指出，在危机时，你要与各级政府部门和顾客打交道，如果你不认识

政府有关部门中的任何人，或者你从来也没有与顾客组织进行过交谈的话，你就会遇到困难

了……你必须与那些将来在危机时需要进行沟通的关键集团、组织、政府部门事先建立沟通网

络或桥梁。

要作好必要的准备工作。比如，对方的单位地址、电话、传真、地址、重要人物

的家庭住址等要准备好。要进一步确认在特殊情况下与谁联络。平时的沟通协调要以组织角

为重点，切忌只与个别人保持联系。多数情况下，发生危机的组织是希望得到组织的帮助而不

仅仅是个人。通常，组织的力量大于个人的力量。

（2）危机处理过程中。

国外危机管理专家曾总结出5项适用于各种危机的沟通原则。这些原则适合我国企业或社会

组织开展危机处理以及沟通协调工作。危机中沟通技巧如下：

第一，控制事态。危机发生时，必须尽早控制，避免事态进一步恶化。例如，如果某个问

题影响了某种产品，应立即指明这一点，这样就使得产品的其他用户停止使用它。利用这种方

式，可以减少目标公众的规模，从而减少损失。控制物质损失时可以利用诸如“这只对某某有

影响”的话。

第二，开诚布公。要做到坦率、忠实和直率。要告诉人们事实真相。如果能做到坦白地向

人们说明真相，那么就能尽快地摆脱困境。应该少用一些具有保护性的法律用语，例如，“在

调查没有完全完成之前，我们不作任何评论”。听起来这些话缺乏感情，仿佛是在隐瞒自己罪

过。多数情况下，诚恳容易得到人们的同情和原谅。1999年，在克林顿遭弹劾的过程中，他的

诚恳和坦率有力地帮助了他自己。

第三，承担责任。在危机处理过程中要勇于承担责任，不要企图回避问题、推卸责任或者

闪烁其词。要依据法律条款进行认真的权衡。有时出于法律上的原因，可能不承担全部责任，

但仍然可以说：“某公司承担主要责任，我们将进行全面调查，与有关部门合作，或者做其他

能办到的事情”。应注意的是：在危机当中，法律争端或策略不应该支配危机管理决策的制订。

有时，法律上赢得了胜利，也许失去了良好的形象，失去了人心。

第四，表示同情。当以最清楚的方式阐述企业或社会组织对产品、商标等问题的控制的时

候，不要轻视那些受到危机影响的公众。要表示出真诚的关心和对受害人的同情。要利用简短

而有效的、持积极态度的声明来表示关心和同情。如果某位顾客和职员受伤或死亡，可以说：

“我代表某某公司向他、及他的家庭表示同情；或说某某公司对于受害的顾客们表示深切的关

心。”

第五，积极行动。最后，公司对发生危机做出的反应是采取一系列积极的补救行动。告诉

公众你准备如何就发生的事件采取行动。作为一个普遍的规律，不要反复重复过去发生的事情，

要向前看。已经发生的事情就是过去的事情。你计划将来怎么做?大部分人都希望了解你现在是

如何反应的。

（3）危机后期

当把采取的一系列行动告诉公众之后，人们关注的往往是效果怎么样?因此，在危机后期，

要迅速通过适当的方式和渠道传播采取行动之后的效果，尤其是好的效果。通过具体的行动，

继续表示对受害人及其亲属的关心、同情、安慰、帮助。同时危机管理小组要即时总结、交流

对危机的处理情况。并搜集所有反馈信息，为调整协调和沟通措施提供依据。

2．不同对象的危机对策

不同的危机有不同的对象。公共关系危机处理没有固定的模式。由于公共关系危机具有不

同的类型、性质、特征以及面临的环境的差异性，因此，这里所谓的“对策”，从某种意义上

说，仍然是一种原则性的提示，一种理论上的思路。

运用科学有效的调查手段，查明情况，判断危机事件的性质、后果及影响，分析所涉及的

公众对象及其关系，是制定公共关系危机处理具体对策的前提。不同的公众对象构成不同的公

众关系，因而应采取不同的对策。

（1）组织内部对策

①迅速成立处理危机事件的专门机构。假如企业已成立危机管理小组，可在该小组的基础

上增加部分人员。如果事先没有设置与危机管理小组相似的专门机构，需要立即成立。这个专

门小组的领导应由企业负责人担任。公关部的成员必须参加这一机构，并同各有关职能部门的

人员组成一个有权威性、有效率的工作班子。

②了解情况，进行诊断。成立专门机构后应迅速而准确地把握事态的发展，判明情况。确

定危机事件的类型、特点，确认有关的公众对象。

③制定处理危机事件的基本原则、方针、具体的程序与对策。

④急告需援助的部门，共同参加急救。

⑤将制定的处理危机事件的基本原则、方针、程序和对策，通告全体职工，以统一口径，

统一思想认识，协同行动。

⑥向传媒人士、社区意见领袖等公布危机事件的真相，表示企业对该事件的态度和通报将

要采取的措施。

⑦危机事件若造成伤亡，一方面应立即进行救护工作或进行善后处理，另一方面应立即通

知其家属，并尽可能提供一切条件，满足其家属的探视或要求。

⑧如果是由不合格产品引起的危机事件，应不惜代价立即收回不合格产品，或立即组织检

修队伍，对不合格产品逐个检验。通知有关部门立即停止出售这类产品。

⑨调查引发危机事件的原因，并对处理工作进行评估，奖励处理危机事件的有功人员，处

罚事件的责任者，并通告有关各方。

（2）受害者对策

①认真了解受害者情况后，诚恳地向他们及其亲属道歉，并实事求是地承担相应的责任。

②耐心而冷静地听取受害者的意见，包括他们要求赔偿损失的意见。

③了解、确认和制定有关赔偿损失的文件规定与处理原则。

④避免与受害者及其家属发生争辩与纠纷。即使受害者有一定责任，也不要在现场追究。

⑤企业应避免出现为自己辩护的言辞。

⑥向受害者及其家属公布补偿方法与标准，并尽快实施。

⑦给受害者安慰与同情，并尽可能提供其所需的服务，尽最大努力作好善后处理工作。

⑧在处理危机事件的过程中，如果没有特殊情况，不可随便更换负责处理工作的人员。

3.新闻界对策

①如何向新闻界公布危机事故，公布时如何措辞，采用什么形式，有关信息怎样有计划地

披露等，应事先达成共识，统一口径。

②成立临时记者接待机构，专人负责发布消息，集中处理与事件有关的新闻采访，向记者

提供权威的资料。

③为了避免报道失实，向记者提供的资料应尽可能采用书面形式。介绍危机事件的资料应

简明扼要，避免使用技术术语或难懂的词汇。

④主动向新闻界提供真实、准确的消息，公开表明企业的立场和态度，以减少新闻界的猜

测，帮助新闻界作出正确的报道。

⑤必须谨慎传播。在事情未完全明了之前，不要对事故的原因、损失以及其他方面的任何

可能性进行推测性的报道，不轻易地表示赞成或反对的态度。

⑥对新闻界表示出合作、主动和自信的态度，不可采取隐瞒、搪塞、对抗的态度。对确实

不便发表的消息，亦不要简单地“无可奉告”，而应说明理由，求得记者的同情和理解。

⑦不要一边向记者发表敏感言论，一边又强调不要记录。这种习惯很不好。

⑧注意以公众的立场和观点来进行报道，不断向公众提供他们所关心的消息，如补偿方法，

善后措施等。

⑨除新闻报道外，可在刊登有关事件消息的报刊上发歉意广告，向公众说明事实真相，并

向公众表示道歉及承担责任。

⑩当记者发表了不符合事实真相的报道时，应尽快向该报刊提出更正要求，并指明失实的

地方。向该刊提供全部与事实有关的资料，派重要发言人接受采访，表明立场，要求公平处理。

特别应注意避免产生敌意。

（4）上级领导部门对策

①危机事件发生后，应以最快的速度向企业的直属上级部门实事求是地报告，争取他们的援

助、支持与关注。

②在危机事件的处理过程中，应定期汇报事态发展的状况，求得上级领导部门的指导。

③危机事件处理完毕后，应向上级领导部门详细地报告处理的经过、解决方法、事件发生的

原因等情况，并提出今后的预防计划和措施。

（5）有业务往来单位的对策。

①危机事件发生后，应尽快如实地向有业务往来的单位传达事故发生的消息，并表明企业

对该事件的坦诚态度。

②以书面的形式通报正在或将要采取的各种对策和措施。

③如有必要，还可派人直接到各个单位去面对面的沟通、解释。

④在事故处理的过程中，定期向各界公众传达处理经过。

⑤事故处理完毕，应用书面形式表示歉意。并向理解和援助的单位表示诚挚的谢意。

（6）社区居民对策。

①社区是企业生存和发展的基地，如果危机事件给社区居民带来了损失，企业应组织人员

专门向他们致歉。

②根据危机事件的性质，也可派人到每一户家庭分别道歉。

③向全国性的大报和有影响的地方报刊发谢罪广告。主要内容包括：作为谢罪广告对象的

有关公众；公众了解的事项；明确而鲜明地表示企业敢于承担社会责任、知错必改的态度。

④必要时，应向社区居民赔偿经济损失或提供其他补偿。

除上述关系对象外，还应根据具体情况，分别对与事件有关的交通、公安、市政、友邻单

位等公众采取适当的传播对策，通报情况，回答咨询，巡回解释，调动各方面的力量，协助企

业尽快渡过危机，使企业形象的损害控制在最低限度。

第三节公共关系危机管理

危机事件告诉我们，危机从来就不是循规蹈矩的，处理危机当然就不能想当然，特别是在

中国市场还不规范的情况下，出现“意外”的可能就更大，对危机准备不足，就意味着企业在

突发事件中放弃了主动权，意味着放弃了抢先控制事态发展，抢先进行补救的可能，因此更应

做好出现各种局面的思想准备和应对措施，做好危机管理。危机管理不仅仅是“事后如何打圆

场”，也就是说不仅仅做好“事后管理”还应该做好“事前管理”。危机管理的核心应当是如

何把“事前管理”做好，如何从机制上避免危机的发生，如何在“危险信号”还没有变成“危

机事件”时就将其平息。

一、危机管理和危机管理计划

1．危机管理的定义

从广义的角度，危机管理是指公共关系从业人员针对组织自身情况和内外部环境分析预测

可能发生的危机，然后制定出针对性措施，一旦发生危机，就能有条不紊地将危机化解，重新

恢复信誉和市场的一套机制。从狭义的角度讲：危机管理就是危机处理，指对已经发生的公共

关系危机事件的处理过程。

危机管理的建立可以使组织防微杜渐，将隐患消灭在萌芽状态，将危机爆发的可能性降低

到最低限度。因此，危机管理具有预警，防范，化解的功能。

2．危机管理计划的定义

危机管理计划是社会组织为了预防危机的发生或在危机发生时应尽可能减少损失而制定的

较为全面具体的关于危机事件的预防、处理和控制的书面计划。它是制定危机管理手册，开展

危机管理教育的基本依据。

制定危机管理计划，不仅可以预防危机的发生，而且在处理危机时，能够冷静，理智而又

迅速地做出反应，减少危机损失。制定危机管理计划将抢救工作程序化，明晰化，各司其职，

井然有序，可以在冷静的状态中抓住有利的时机，做好重塑形象，重返市场，重整旗鼓的工作。

二、危机管理计划的内容

危机管理计划是危机处理的纲领性文件，是危机管理工作的全面反映。依据内容或工作的

侧重点来看，危机管理计划分为危机应急计划和危机传播计划。

1．危机应急计划。危机应急计划是企业或社会组织在全面分析预测的基础上，针对出现

概率较大的危机事件而制订的有关工作程序、施救办法、应对策略及措施等的书面计划。危机

应急计划的侧重点在于：具体危机出现后如何施救处理。

危机应急计划的主要内容应包括：

（1）企业或社会组织高层领导对危机管理的重视程度

最高领导层的关心和支持，是公关部门搞好危机预防的重要保证。如果企业的最高领导层

对公共关系理解和重视，他们就会给予公共关系部门人员、经费、权力等方面的关心和支持，

就会提醒公关人员注重消除可能给企业带来的危机的各种隐患。国外专家建议：“所有高级主

管都应共同思考企业可能遭遇的问题”。

（2）预测可能发生的危机并提出对策方案

企业应急计划的有效性取决于危机预测的准确性。预测危机应由企业或社会组织的领导主

持，公共关系专家参与，对企业或社会组织某一阶段可能出现的危机进行全面分析、预测，并

就危机出现后的对策进行详细讨论、确认，然后以书面的形式印发执行。通过这种方式制定应

急计划，作相应的准备，采取必要的防范措施，以减少或减轻损失。如果预测准确，危机应急

计划就会产生良好的效果。如果预测失当，危机应急计划就是无效的，甚至投入的时间、精力

和人财物都是浪费的。

（3）建立危机管理组织。

一般而言，危机管理组织架构的设置应实行三级组织三级管理的方式：

第一级为“危机管理委员会”，是决策机构．由组织中有关方面的中高层领导组成，是一

种兼职的矩阵式组织，它的主要职责是制定危机管理的政策、制作本组织的《危机管理手册》，

配备危机管理办公室的人员，检查监督平时危机管理的工作，主持定期的危机管理工作会议，

负责处理重大的危机事件等。

第二级为“危机管理办公室”，是常务执行机构，由一定的专职人员组成。作为常设机构

一般平时可由公关部或办公室承担。它的主要职责是负责危机管理各项工作的贯彻和落实，收

集信息，监控市场，做好兼职人员的培训工作，负责处理—般性的危机事件，定期向危机管理

委员会汇报工作。

第三级为“危机管理工作小组”，对一些跨地区的组织来说属基层性的操作机构，或叫现

场性的操作机构，也是一种矩阵式组织。而平时由一些兼职人员负责与总部的危机管理办公室

保持业务联系，当然，也负责处理日常的零星投诉。

三级组织三级管理的架构图为：

（4）确定危机发生时共同遵守的准则。

危机管理计划包括危机发生时大家应共同遵守的准则。比如，危机发生时，尽量不要混淆

事实真相；不要做无谓的争论；事实未弄清楚之前不要随便归罪于别人；不要小题大做；在实

行沟通计划时不要偏离企业的政策；不要一边向记者发表敏感言论，一边又强调不要记录，等

等。一切都要遵循及时性、全面性、公众之上、维护利益的原则。

（5）明确的工作步骤和清楚的责任要求。

在危机管理计划中，要突出危机预防和危机处理过程的主要工作步骤。这些工作步骤要在

专家的指导下设定，使工作步骤符合科学要求。特别是进入危机处理过程各个岗位的工作人员，

他们的责任要求要明确、具体。

（6）危机处理的预演。

危机并不经常发生，所以对多数人来说，对危机处理是没有经验的。通过危机处理的训练

和模拟，来积累危机处理的工作经验，提高急救水平；同时，通过预演来强化对特定危机处理

对策的理解和修正。

（7）监督执行情况。

危机管理计划还必须包括危机管理的监督执行情况，仅有计划是不够的。如何监督、检查？

有哪些评价标准？谁来主持检查、评价、监督等等，都需要在计划中明确指出。

2．危机传播计划。针对企业或社会组织出现声誉受损，形象受挫以及伤亡事故等制订的旨

在维护声誉，消除误解，告知大众的书面计划，称为危机传播计划。危机传播计划的侧重点是

危机发生后的新闻传播，信息控制。

危机传播计划的主要内容应包括：

（1）制定媒介策略。

成立临时记者接待机构，专人负责发布消息，集中处理与新闻有关的新闻采访，主动提供

权威资料；通过新闻发布会等形式，及时将组织对危机事件所采取的应急措施、补救方法、善

后处理的对策，主动告诉媒介；如遇到新闻报道失真、失实，应及时指出，并给与更正，一般

做冷处理。

（2）制定传播时间表。

国外公关专家指出，现代媒体传播的速度，迫使公共关系经理人在60分钟之内就要掌握整

个情况。新闻记者甚至在危急事件后几分钟内抵达现场，而最初的报道往往定下后续报道与评

论的基调。所以要求公关经理迅速掌握全面情况，确定传播时间表，有利有节地展开工作，控

制传播态势。

（3）确立“发言人”制度。

为了保证对外宣传的高度一致性，主动引导舆论，危机管理委员会必须设立“发言人”制

度，“一个声音，一个观点”，以正视听，掌握危机处理的主动性。

“发言人”的要求，受过专业训练，具有极强的沟通协调和应变能力。他必须负责任地向

外发布真实信息；他必须从容面对新闻媒介，面对公众，甚至要面对意想不到的不利环境；他

能够有理有利有节地驾驭场面，以良好的人格魅力影响公众。

（4）新闻发布会。

危机出现后召开的新闻发布会，与没有危机情况下新闻发布会的比较，更侧重于与媒介关

系的协调沟通，以及信息的主动控制。借助媒介，发布与危机有关的信息，尽量减少损失，及

早控制事件向不利的方向发展，稳定受害公众的情绪；同时，组织在接受媒介的采访、提问时，

要统一信息口径，善待新闻界代表，防止不利于企业危机处理的报道。

三、危机管理方案演习

1．演习的目的

我们每个人对消防队的工作多多少少有些了解。消防队员为了在最短的时间做出反应，经

常要举行演习。它们通过演习来提高自己的反应速度、强化自己的行为。危机管理与消防队员

的工作相类似，需要演习危机管理预警方案。

首先，通过演习来强化危机意识。观念的建立有一定的过程，需要一定的时间。一个企业

或组织可能更换领导人；危机管理小组的成员也可能调到其他地方或别的单位；新的员工在不

断地增加。这些情况很可能导致危机管理意识的削弱。为此，通过适当的演习，就可以建立或

强化它们的危机管理意识。

其次，通过演习来检验准备工作。危机并不是经常发生的。也许，有的人在企业工作10年

也难以遇到一次大的危机。因此，可能对应付危机来临的准备工作有些忽略。通过演习，可以

检查和检验各部门应对危机来临的准备情况。

再次，检查企业或组织在真正面临危机时的协调程度。企业或组织的高层领导通常强调全

局观念，强调各部门之间的协调与合作。但是，由于日常工作的琐碎以及工作本身的冲突，常

常造成部门之间的协调存在或重或轻的问题。只有通过演习，才能检查企业或组织在真正面临

危机时的协调程度。

最后，完善和修正危机管理方案。任何预警方案都是设想。这种设想本身可能存在不足。

只有通过实际预演，才能发现其不足，才能修正完善方案本身。

总而言之，对危机管理预警方案的演习是为了检验危机管理预警方案的可行性程度，修正

不足。

2．预防演习考虑的重点问题

(1)企业是否有实施危机管理预警方案的资金和人力?

(2)所遭遇的危险情况是否真正影响企业的最终目的?

(3)所鉴别出的潜在危机其真实性如何?

(4)企业现有的行为是否能够阻止危机的产生?

(5)所制定的预防方针和政策是否经得住公众的考验?

(6)企业是否具备行动所需的资源?

(7)是否有采取行动的决心?

(8)不采取行动的结果将会怎样?

3．演习的步骤与安排

（1）演习准备。

成功的演习需要作认真的准备。演习之前的准备工作主要包括：

①思想准备。在演习之前，应该将准备演习的决定告诉员工，让他们深入了解企业或组织

实施危机管理的重要意义。了解应付危机来临时的具体步骤、应遵守的原则等等。思想认识的

深化是演习成功的保证。

②指挥机构。演习需要组织，需要指挥。为了保证演习能够像真正危机来临的那样，需要

成立演习的指挥机构。一般而言，危机管理小组可以担任指挥机构的责任。如果要考察危机管

理小组的水平，也可以适当聘请一些专家参与指挥工作。

③设计步骤。演习的指挥机构要设计整个演习的进行步骤，制定检查的标准和方法。尽管

是演习，许多部门会表现出强烈的集体荣誉感和责任，他们仍然会对结果比较在意。因此，事

先的评比标准有助于工作的正常开展，减少不必要的矛盾发生。

④制定检查表格。为了使工作一目了然，执行和检查都便于操作，许多演习需要事先制定

一系列的表格。需要特别指出的是，当进行危机原因分析时，编制表格的方法最为有效。在表

格中，可以不断地加入其他企业或组织已经发生的危机及其原因，非常清晰地检查、对照自己

的情况。使预演、危机原因分析等工作更加完善。

⑤演习评定小组。指挥机构和评定小组不同。前者主要负责演习的组织、指挥、协调，后

者主要任务是监督。检查相关部门是否协调、是否达到了要求。

⑥落实相关物资。演习需要许多设备和物质。因此，准备这些设备和物质就成为一项重要

的准备工作。

（2）执行演练。

通常，准备工作就绪，就可以进行演习。但是，并不是一定要等各部门完全准备好了再演

习，也不是准备好了一定就马上演习。在演习的具体时间上，应该由指挥小组确定。演练的具

体执行时间，应该是机密。因为真正的危机来临是不会事先告诉你的。

执行演练的过程，就是把蓝图变成现实的过程。如同设计师与建筑师的关系那样，在执行

过程中，危机指挥机构要设计一些“图纸”上事先就有的意外，以检查随机应变的能力。比如，

新闻发布会上可以提一些事先没有准备的问题；可以在救急一件事的同时，连续出现其他的意

外，令危机参与人员防不胜防，检查他们连续救急的能力。或者，大家都认为危机演习已经结

束之际，马上又来临危机。

（3）总结演习。

演习结束后，要尽快地进行总结。这时大家还清楚地记得所发生的事情和采取的行动。需

要进行总结的人或机构主要有：直接参与危机演习人员；作为观察人的专家；评定小组；指挥

机构；高层领导等。通过对演习作全面的总结，修正不足的，不符合实际的，以及程序不优化

的地方。修正之后的方案，需要更新内容印刷、下发执行。

对于做得好的，一定要奖励；对于存在问题的，一定要指出存在的具体问题及解决措施、

办法。切忌笼统的表扬和笼统的批评，笼统的表扬和笼统的批评不会解决实际问题。

将总结通过企业或组织的内部通讯印发，组织员工认真学习、讨论。还可组织大家就存在

的问题提出建设性的建议。做到危机管理预警方案大家参与，集思广益。

案例分析：“常德事件”

三株药业集团于1993年正月初八正式创业，当时注册资金仅30万，共有员工18人。1993年

总经理吴炳新完成了“三株口服液”的研制和鉴定，1994年5月产品开始投放市场，进入市场当

年，三株的销售达到了1.25亿元，上缴国家税金2100万元。三年内，三株快速成长为横跨全国

十几个省，拥有600多家子公司，2000多个办事处，15万员工的大集团公司，在中国范围内建起

了最大的市场营销网络。但1998年飞来横祸几乎在瞬间葬送了这家声震全国的民营企业。在三

株人看来，他们最致命的麻烦并不源于企业在过快扩张之后出现的管理滞后，也不是企业被胜

利冲昏头脑导致的决策失误，而是来自一次典型的外部突发危机——“常德事件”。

“常德事件”的台前主角是个叫陈然之的常德人。他到常德中级人民法院状告三株，称其

父陈伯顺于1996年6月购买了10瓶三株口服液，服用后引起高蛋白过敏反应，并导致其父两个月

后死亡，因此他要求三株赔偿其经济、精神损失300万元。这就是当时所谓的“八瓶三株要了一

条人命”。而这位“冤死”的陈伯顺在生前又是怎样的情况呢?他时年已高龄77岁，并在“服药”

(然而最终也没有充分证据证明其确实服用过三株)当年，就已经先后两次因心悸住院，诊断出

患有冠心病、心衰、肥大脊柱炎和肺部感染等多种疾病而被下病危通知单。明眼人都明白，这

并不是一起案情很复杂的纠纷。

然而此案的公审日，即1998午3月3l日，对于三株来说，却是黑的。法庭上．双方均出示

了大量证据，并进行了激烈的法庭辩论。辩论后，法院休庭15分钟。然而就在这短短15分之后，

三株做梦也没想到的事情发生了：在证据不足，疑点很多的情况下，常德中级法院居然宣读了

长达6000宇的判决书，认定陈伯顺之死系服用三株口服液所致。同时判定三株公司赔偿29万元，

没收三株“非法”获利1000万元。而更令三株人没想到的是，常德中院个别人居然在刚刚做出

一审判决，不等三株上诉，自己就急急忙忙将盖有法院印章的判决书主动寄往国内外各大新闻

媒体。于是，这一爆炸性的消息迅速被媒体在全国炒作起来。那—段时间，“喝三株能喝死人”

弄得几乎妇孺皆知。

三株几乎被常德一审败诉及其引发的媒体炒作打垮了。在四面楚歌中，三株产品的社会形

象可谓一落千丈。在这种情况下，还有谁敢再服用三株呢？更要命的是。当时不仅没人敢买三

株，也没人想卖三株。一下子，三株就积压了7个多亿的退货，而且经销商在这时开始拒绝回款，

对三株可谓是雪上加霜。吴炳新说：“这次事件使我们的销售额从七十多亿一下子就跌倒了十

来亿，给我们三柱造成的直接损失就达到四十亿，至于间接损失在几百亿以上。在那之前，我

们企业有15万职工，主要是分布在各地的销售队伍。一审败诉，退货单像雪片般飞来，我只好

请他们回家，总共有13万人下岗，连总部的1000多人也回家了900。当时我准备从银行拿出三亿

存款养活他们，但也支持不了多久，因为所有工厂都停产了。此外留下的人，我们也只好降薪，

在加上其他企业以高薪来挖人，所以我们流失了大批人才。现在搞保健品的，基本上都是我们

三株的。”（资料来源：《中外管理》，2000年第六期）

案例思考：

1、“常德事件”的处理过程中三株公司犯有哪些失误？从该事件中我们得到了哪些教训？

2、三株公司该如何处理该事件呢？请你提出解决的办法和措施。

公关技能训练：编写公共关系危机管理计划

深入学校所在地的企业进行调查，分析可能出现的公共关系危机事件，并拟写一份危机管

理计划。

练习题

1、公共关系危机事件具有哪些特点？

2、公共关系危机事件的类型有哪些，试举例说明？

3、处理公共关系危机事件的程序是怎样的，为什么要进行危机管理方案的预演？