常用绩效考核工具及法律风险

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常用绩效考核工具及法律风险

在咨询服务中，经常遇到企业和员工劳资纠纷案过程中，单位辞退员工

的理由大部分是能力不足或业绩欠佳或态度不端正等各种理由甚至无

书面理由而“开掉”员工。从劳动合同法来说就是认定员工是否胜任工作

的标准不一，这其中牵涉到的一个关键问题是绩效考核工具如何运用。

比如，有个化工厂炒掉一位锅炉工的理由是“态度较差，与同事难沟通”。

后来员工申请了仲裁，其理由就是绩效考核结果不成立，凭此解除合同

违法。最后，经调解，单位补偿了一笔费用结案。以下谈谈几种常见考

核工具及其存在的法律风险。

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一、几种常见或常用的绩效考核工具

1、“德能勤绩”考核法

这是我国传统的绩效评价方法，是典型的模糊考核。大部分国有企业和

政府机关单位采用的都是这种考核工具。这种考核工具在内容上较为全

面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤绩”考

核法最大问题是人情因素占的比重较大，主观性强，有时“老好人”、“庸

人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。作为考核工具其

风险最高。

操作难度指数：★☆☆☆☆风险指数：★★★★★

2、360度绩效反馈

360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施

运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不

同主体的反馈来评价员工绩效。360度考核有自身的优点，一是它打破

了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易

发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”

等现象。二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。较为全

面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是员工参与管理的

一种方式。但近乎完美的工具往往缺点也是致命的：一是成为某些员工

发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上

的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。二是考核培训工作

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难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既

是考核者又是被考核者。操作难度和风险也较高。

操作难度指数：★★★☆☆风险指数：★★★★☆

3、目标管理法

目标管理（MBO）是管理学家德鲁克于1954年在《管理的实践》一书

中首先提出的，它被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统

布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得。德鲁克时，提到他的

三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了

成功的应用。

目标管理优点有：一是形成激励。目标最好是组织每个层次，每个部门

及组织每个成员自己制订的目标；二是有效管理。因为这些目标是组织

总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成

时，也就是组织总目标的实现；三是明确任务；四是达到自我管理。

但目标管理的局限主要有以下几点：一是强调短期目标。大多数的目标

管理中的目标通常是一些短期的目标：季度的、月度的等。短期目标比

较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易

迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理中，组织似乎常常强调

短期目标的实现而对长期目标不关心；二是引导期长。目标管理对管理

人员的要求是非常高的，尤其在目标管理初期，要求组织要通过不断地

培训，来提高管理层员工的考核能力、识别能力、目标设置能力、总结

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能力；三是动态性差。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因

为这样做会导致组织混乱。

操作难度指数：：★★★☆☆风险指数：★★★☆☆

4、平衡记分卡

平衡计分卡BSC（BalancedScorecard）是战略绩效管理的有力工具。

平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰和复兴方案公司总裁戴

维。诺顿在创建的一套企业业绩评价体系和战略管理工具。它把对企业

业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。

其核心思想是：以财务为核心的思想，从而实现了绩效评价与财务目标

的结合。平衡计分卡作为修正指标体系较为合适，而不宜作为绩效评价

的上层指标，因为平衡计分卡涉及财务、顾客、内部经营过程、学习与

成长四套业绩评价指标（具体的指标可多达20多个）。一方面如果每

个指标都成为被测评的目标，那么企业就有众多的目标同时去追求和实

现，管理者往往就会失去行为准则而茫然无措；另一方面如果有的指标

不被测评，那它可能就根本不会起到约束管理者的作用。BSC设计指

标复杂，因此能运用BSC的基本上是世界500强，而中小企业或国内

企业能运用或即使运用成功的极为罕见！

操作难度指数：★★★★☆风险指数：★★☆☆☆

5、关键绩效指标考核法

关键绩效指标（KPI）即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性

因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准，

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体现了各岗位的工作重点。进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取

3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准，对员工进

行绩效考核。关键绩效指标一般不能单独使用，在目前企业考核方法中，

有的企业将关键绩效指标和目标管理相结合，有的企业将关键绩效指标

和平衡计分卡相结合。也有企业的单独使用，关键指标在单独使用时，

衡量的是员工的能力与素质，而不是工作业绩，在做综合评价的时候也

能起到一定的作用，适合年度的或阶段性的员工能力素质考评，而不适

合短期目标实现情况的考核。

操作难度指数：★★☆☆☆风险指数：★★☆☆☆

二、绩效考核工具作为评定是否胜任存在的法律风险

在HR流行一句话“成也绩效考核，败也绩效考核”，著名的SOY公司

就曾经栽在绩效管理手里。运用绩效考核工具要因地、因时制宜，不同

企业规模运用不同考核工具，中小企业运用BSC是不现实的。但考核

必须要指标化、量化，要遵循指标设计的SMART原则，因此个人比较

推崇的考核工具是KPI.但所有的方法工具都是为人所用，如何将结果运

用才是最关键！绩效考核的最大价值在于发现员工不足从而帮助改进员

工绩效！当然从纯法律角度而言，考核的附产品是发现不能胜任工作的

人。根据法律规定，不能胜任工作，经过培训或调岗后，仍然不能胜任

的，企业有权提前一个月或者发放代通知金后，解除劳动合同，当然，

还需要支付经济补偿金。

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在运用绩效考核结果时要注意二方面：一是在制定能否胜任的标准时，

必须要有合法合规的逻辑递进关系，如果考核结果不能和胜任标准挂上

钩，一旦盲动，就会赔了夫人又折兵。二是绩效考核制度本身就是一项

规章制度，必须经过讨论协商、民主程序和公示。如果，要变换考核方

法，这样的合法性流程必须要重来一次，否则，对被考核人来说，不能

胜任的评价就缺乏法律效力。

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