突破中小律师事务所的困局

突破中小律师事务所的困局

近年来，经济增长的加速态势催生了律师业的蓬勃发展。2016年，全国执

业律师人数已近30万人，律师事务所达到2.4万多家。从过往司法实践中可以

看出，针对我国人口众多、法律服务需求量大这一特点，中小型律所，尤其是从

事综合性法律服务的中小型律所的大量存在，满足了社会大众愈发增加的法律服

务需求。中小型律所作为律师事务所之主要构成是有其必然性的。但必须承认的

是，在面临自身运作与外部竞争之双重压力时，许多中小型律所开始进入经营不

善，人才流失的负面状态；不少律所主任、合伙人也经历了从依附他所——单干

——重新依附他所的过程。如何突破中小型律所在现有形势下出现的困局，是值

得关注的问题。

标签：律师事务所；司法；执业律师

一、中小型律所面临的主要问题是什么？

第一，缺乏战略规划。市场愈加成熟，想后来居上、乱中取胜就越难。基于

当前律师事务所行业发展的成熟程度，大量的中小型律所还是无法突破依靠其主

力律师的个人能力与资源去开拓业务这一模式，而模式同质化，就很容易“泯然

众人矣”。对此，一些律所尝试学习品牌大所的成功经验，但绕了许多弯路后才

发现，大所的成功是有着特定的历史与社会背景的，难以复制；也有不少律所尝

试创新，开发新型法律服务产品，以期另辟蹊径，但由于定位不准确，同时也缺

乏相关领域的律师人才，最终落得虎头蛇尾，反而成为了发展的障碍。可以说，

大部分中小型律所所谓战略规划还仅仅停留在不成熟的“战术”层面，对于自身定

位与发展目标不明确，难以做出长远战略规划，形成稳定的创收模式。

第二，团队协作少，未形成团队化工作机制。目前，大多数律师事务所的分

配模式是律师以挂靠形式向律师事务所交纳一定的管理费用或按照创收数的一

定比例缴给律师事务所。无利不起早，利益的分配方式，直接决定了一个团队的

协作态度。由于职业特点，律师本就是最为独立的职业体。而且，大部分的诉

讼案件，根本无需团队完成。尤其是对于人脉资源多且业务能力强的律师来说，

律所也仅仅是法律强制规定的合作伙伴而已。维系律师之间、律师与律师事务所

之间的纽带是个人利益，而非团体利益。通常情况下，律师对于律师事务所的发

展并不十分关心。“一盘散沙式的律师集散地”，这是笔者对这一类律所的定义。

第三，专业分工不明确，无法适应市场经济下服务业的高标准趋势。即使再

多强调律师行业的专业知识性，律师提供的也是法律服务，属于服务业。而我们

现在的时代，是经济与知识都在爆炸式增长的时代。经济增长让客户的眼光更加

挑剔，而知识获取途径的增长则是使客户不再满足于基本的法律服务。“你知道

的，我也知道；你能做到的，他能做得更好，那么为什么要选择你？”目前，大

量中小型律所还在驻足于律师全方位接案、靠经验与临时学习办案、办案质量粗

糙这种地步。并且，由于人员匮乏与分工不明，律师不但要在专业领域上均有涉

猎，还要将案源开拓、关系打点甚至是费用催收逐一纳入“技能库”当中，而这其

中巨大的交易成本与时间成本使得律师无法就其擅长专业进一步深入。“多而不

精”、“服务不到位”这些标签一旦被打上，这些律所就会很快到达瓶颈。而且，

事务繁杂与任务不明确，也会导致一部分钻研型人才的流失。

第四，人合性过强带来的风险。律师事务所，尤其是中小型律师事务所，其

组织的人合性极强。律师，尤其是合伙人的人脉资源、经验、业务水平，这些内

容都属于个人而非律师事务所。顶尖律所靠品牌，而大部分中小型律所靠的是合

伙人与主力律师。合伙人与主力律师在设立与加盟律所时，其目标总是不尽相同。

而观念与利益的冲突，会埋下对于这种人合关系的潜在威胁；而且，当合伙人与

主力律师产生业务过错与信用风险时，其对于中小型律所的影响是巨大的。而无

论是此二者中哪种因素，一旦爆发，律所赖以生存的人合性便会破裂，进而陷入

停滞不前甚至是一蹶不振的状态。

二、律所的发展模式与管理模式已经进入趋于成熟阶段

第一，确立“领航人”。律所不但要拥有脚踏实地、精研业务的大量执业律师，

更关键的，是要有高瞻远瞩、运筹帷幄的“领航人”。“领航人”不必为具体事务缠

身，而是纵览全局，深入了解自身特点所适应的市场需求，洞悉自身的优势和不

足，作出准确的战略定位，制定可行的战略计划。“领航人”的正确引领，能够避

免律所从一个一体化的组织沦为“律师的团伙”，使律师能够准方向，律所能够

打造品牌，优秀律师能够真正依附于律所实现其价值追求。

第二，以人为本，创新制度，选定专业，深度发展。许多律所合伙人对于业

务发展方向仅有诉讼/非诉的概念区分。但是，通过阅读全国律协组织编写的《律

师业务指导目录》可以发现，律师在业务上可细分的余地极大，其中的任何一篇

都能成为一位执业律师甚至是一个律师团队所从事的主营业务。目前，在存在问

题的中小律所中，合伙人们在忙于案源拓展的时候往往不会想到所里的执业律师

们对于某类案件的熟悉程度。而其结果往往是律师疲于奔命，客户满意度低，服

务流于平庸，无法建立律所的良好声誉。此外，由于利益分配制度以及业务零散

繁杂，同一律所的律师之间很难形成统一认识，无法展开团队协作。

如何将律所塑造成一个有机整体？首先要考虑的就是，在对于当地法律服务

市场作出细分后，继而以坚定不移的信念，择专业而做强。中小律所的专业化建

设不能不考虑自身实际情况而盲目进行。进行专业化建设，并不一定要确定很多

的专业方向。相反，中小律所应当对律师的知识结构、业务能力、影响力等进行

认真分析，结合自身现有资源与条件，以人为本，知人善用；待到树立品牌形象

后，有的放矢地吸收人才壮大队伍。同时，因为业务高度集成化与统一化，传统

的提成分配制度亦可以向小型公司分配制度靠拢，以合理的利益分配促进团队协

同。同时，辅以定期培训、活动等形式树立律所文化。长此以往，使律所形成竞

争中的差异化优势，逐步成为某一专业领域的行业领头人。而且，中小律所实现

这一构想较之大型律所有着先天优势，这也是中小律所良性发展的必然潮流。

第三，成功的律所应当拥有独特的灵魂。企业、组织没有生命，須得有人才

从中推动，才能得以发展。律所这种人合性的组织尤其如此，于是便形成了一种

现状：律所被个别律师完全代表了。这会造成什么样的局面？从外部看，客户只

知有律师而不知有律所；从内部看，人才流失犹如达摩克里斯之剑一般悬挂在律

所的头顶；由于缺乏有效的人才培养机制，一旦优秀律师出走，不但会带来客户

的大量流失，而且其位置会留下无法弥补的空缺。可以说，这是许多中小所衰落

进而转为合并甚至走向消亡的开端。

第四，建立风险防控机制。由于律师的职业性质以及部分地区司法环境问题，

中小律所在发展过程中会面临各种风险。律师由于业务能力、办案态度以及部分

不可控因素，其因故意或过失所导致的委托人利益损失进而产生的索赔，成为了

律所发展的最大障碍之一。大部分中小所的宣传方式还是停留在依赖口碑的阶

段。在这种模式下，往往十桩成功案例的正面效果也难以抵消一桩索赔案例的负

面效果。从律所内部制度建设防控风险则是更为重要的环节，律所需要建立起完

整的制度流程从而尽可能地规避风险。

计军（1975-），男，黑龙江安达人，主任。